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这不是后发优势,而是拔苗助长

2015-12-3 11:05| 查看: 74478| 评论: 0

摘要: 要在小小一片纸尿裤上做差异化的文章,并不如想象简单。 这不仅涉及你能否研发出更有竞争力的产品,更关乎你能否以合适的成本制造出来,投向市场。在纸尿裤行业,这两点,都与其他制造业有所不同。一是研发创新之难 ...
      要在小小一片纸尿裤上做差异化的文章,并不如想象简单。
      这不仅涉及你能否研发出更有竞争力的产品,更关乎你能否以合适的成本制造出来,投向市场。在纸尿裤行业,这两点,都与其他制造业有所不同。
一是研发创新之难。
      曾经某著名纸尿裤品牌,花费四年时间研发,引进上亿元造价的生产线,推出一款“具有行业突破性”的新产品,市场反响却喜忧参半。原因是该产品虽然优点明显,柔软又轻薄;但缺点也很明显,就是不够干爽。无怪乎业内人感叹,这个行业,要做出差不多、过得去的产品很容易,但要做出精品非常之难。
      二是设备决定产品功能。
      纸尿裤的生产设备完全定制化,产品任何一个小小的工艺改变,设备都有可能要重组。所以,要做纸尿裤,就要自己定购(定制)生产线,而且你不会希望别人知道你的设备是怎么做出来的。
      从这个角度看,覃叙钧简直是为这个行业而生。他学化工机械出身,既懂与纸尿裤研发技术密切相关的原材料结构特性,又懂与生产相关的机械设备。这也是为什么倍康早年会选择以高质高价产品杀入市场,而非国产惯用的“物美价廉”打开方式。
      倍康的产品,都是覃叙钧这个当时业内少见的“专业人才”,一点点鼓捣出来的。即使现在,纸尿裤行业也少有产品经理的说法,而覃叙钧早在十年前,做的就是这个角色的事——以品质树立品牌。

“抄近道”为什么行不通

      现在很多国产企业的问题,是回避了基础的研发创新,想从制造环节“抄近道”。比如很多人坚称,他们的产品不比四大差。理由就是,他们采用了与四大相同的原料供应商,购买了同样的进口生产线。在这种“自信”之下,“赶超四大”是业内流行的一种声音。
      在外行人看来,这好像是“后发优势”,提升会很快;作为内行,覃叙钧却指出,其成长逻辑是有问题的,这也最终造成了市场上纸尿裤的严重同质化。
      而且,想用模仿的方式超越四大,从根本上就不可能成功。
      以花王为例,面层干爽是其产品的显著特点,也是其口碑的主要来源。即使你摸清了花王的材质和结构,采用跟它同样的热风布面料,但只要生产参数定制得稍有不同,整个面层做出来的效果就是会不干爽。
      至于购买生产线,与其他制造行业一样,顶级设备是你花钱买不到的——他们永远会在有新的技术储备之后,才将稍次的设备出售。而且目前的现实是,即使你拿到了顶级的设备也用不好,因为没有足够懂设备的技术人员,使用、维护、保养都做不到位,整个设备管理体系,质量控制体系都不完善,做出来的产品品质是不够稳定的,效率不高,成本也下不来。
      这就像你有钱买奔驰,但司机素质不行,一年违章五百次,保养也不会,机油从来不换,车子很快就毁了。
      前段时间,业内对进口线十分追捧,不少企业在没有成熟产品和养护人员的情况下贸然购入,目前开工率很多不到30%,原因也在这里。

正确的逻辑

      对此,覃叙钧总结,正确的逻辑应该是:
      设计出一个符合需求的好产品,定制一套生产设备,稳定高效的操作,最后才能在高品质产品的基础上打造品牌,赢得渠道的欢迎和用户的信任。
      倍康之所以要走“创新驱动”的路子,不是为了听起来“高大上”,而是综合考虑行业现状的结果——这是绕不开的起点。
      “我也知道创新非常难,这条路不好走”,覃叙钧坦言。但无论从客观事实,还是他个人的价值选择来说,这个行业常见的“模仿”、“跟随”策略都是他不能接受的。

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