纸尿裤江湖：“嗅到了冬天的气息”

      国产纸尿裤“成长的烦恼”

      粗略统计，中国市场上有1200多个纸尿裤品牌，每天还不断有新品牌进入。从占有率和话语权看，资源分布极不平均。

      排名前十的品牌瓜分了80%的市场份额，其中独大的四家外资品牌被业内称为“四大”，即帮宝适、妈咪宝贝、好奇和花王，高端市场几乎被这四家包揽。大量国产纸尿裤品牌只能定位中低端，主要在三、四线市场销售，疲于渠道战和价格战。

      话语权的差异，更是国产品牌解不开的心结。

      举个简单的例子，消费者给帮宝适打投诉电话。帮宝适的服务人员不急不慌，抛出一套标准话术：如果漏尿，请你检查尺码是否合适、穿戴是否正确……总之，不是产品质量的问题。

      消费者也就被“洗脑”，这么大的品牌，全球都有销售，不可能产品出问题。即使试过各种改进方法，依然漏尿，那她也会确信：买到假货了！

      而国产品牌遇到投诉，即使明知不是产品的问题，姿态也绝不能像外资品牌那么高，一路赔着小心和笑脸，妈妈们依然愤愤不平：国产就是不靠谱！

年轻的纸尿裤行业，遇到了每一个“中国制造”都曾遇到过的“成长的烦恼”。因为门槛低，因为价格战，大量粗制滥造的产品涌入市场，给消费者先入为主地造成了国产等于劣质的不良印象。

      在帮宝适开启了中国纸尿裤市场后：与其原料相关的造纸、卫生用品企业自然将产品顺延至纸尿裤；一批产能过剩的制造企业以“换个更适销的产品来生产”的思路转型投产纸尿裤；另外还有一群人，因为看好纸尿裤的市场前景，毅然投身创业——这些人，共同构成了今天纸尿裤的“国产军团”。

      国产的优势自然是价廉。以主流价位来说，外资大约是国产的1.7倍。这在早期为国产赢得了生存空间。前两年，国产军团的“老大哥”恒安集团主席许连捷在某行业会议上意味深长地说，“大家好好干，这个行业还能再干几年。”

      近两年，外资品牌仍保持着增长加速度，国产军团的增长却放缓了。

      一方面，是国产品牌原本定位的中低端市场在不断“萎缩”。高端纸尿裤成为市场“黑马”，年增长率达30%～40%，份额从2010年的不足10%扩大到2013年的15%。业内分析，城镇化和电商的普及，将一、二线市场与三、四线市场的差距迅速拉平。想要靠原来的信息不对称、地域差异等办法赚钱，变得越来越难。

      另一方面是严重同质化导致的恶性竞争。因为缺乏品牌拉力，主要依赖渠道推荐，大量国产品牌对渠道重金激励，你给门店40个点毛利，我就给门店50个点。没那么多人力物力覆盖市场？那就缩小范围，高压渗透。于是，你会发现很多品牌都有地域色彩，甚至只局限在一个县城的范围，超出这个县，根本看不到。

      高负债经营是另一个隐藏的危机。前几年行业增长迅猛，大干快上是很多企业的战略选择。当时不少人认为，上市指日可待，冲一冲也许就上了，什么高风险的筹钱手段都敢用。如今上市的“门”关了，苦果都要亲尝：玩对赌的，控制权易主，十几年辛苦付诸东流；玩借贷的，一天的利息甚至高达20万元。

      “我们行业的整合或者说洗牌，其实两年前就该开始了”，倍康创始人覃叙钧解释，“只是恰逢国际油价下跌，纸尿裤的原材料价格便宜了——这让一批快死的企业又活了过来”。倍康是一个相对低调的国产纸尿裤品牌，在中部及南方市场，它有着“隐形冠军”的地位。

      如果说过去两年是行业的秋天，那么，近期四大呼之欲出的价格战，让业内人都嗅到了冬天的气息。

      寒风已经刮来：帮宝适和好奇的价格都有明显下调；花王得益于日元的大幅贬值，早已计划推出单片1块钱以下的产品，这一向被认为是国产纸尿裤的主场。

      如果开打，且不论成本控制谁有优势；单是前端销售的一点波动，就会让一批高负债经营的企业因现金流出现问题不战而亡。

      现在拼的，不仅是体量，还有谁活得更健康。

      2013年底，当很多人还在为原材料价格下跌，缓解了经营压力而庆幸时，覃叙钧直觉“不对头”，从厦大EMBA归来，向公司董事会提出，要让倍康回归“差异化”。

      如果说倍康有什么成功经验的话，覃叙钧认为，就是在早期适当运用了“差异化”战略，不仅是产品的差异化，还有渠道的差异化、营销手段的差异化等等。与大多数国产品牌以低价切入市场不同，倍康起家时走的就是高品质路线，将尿片卖出了尿裤的价格，当时覃叙钧被业内看成是疯子，但他最终靠口碑闯出了一片天。

      在行业最疯狂的时候，倍康也难免受到“低成本”、“规模化”的诱惑，在战略上出现偏差，而覃叙钧坚持，必须回归差异化。在他看来，以创新驱动、品质突围的差异化道路是现阶段国产品牌应对竞争、发展壮大的不二法门。

      “我不是要挣点钱（就跑路的）。这是我下半辈子都要为之奋斗的事业。”覃叙钧最终说服了公司董事会，开始了他对倍康的大改造。他将这次改造提到了“二次创业”的高度，其中，有他对行业普遍问题的观察和思考，更有他在此基础上，为倍康精心设计的全新盈利模式和组织架构。

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