一个“中国式电商小组制”范本

      这的确是一个发展速度惊人的互联网品牌。在这一过程中，以小组制为核心的单品全程运营体系，发挥了巨大的作用，这也是韩都衣舍实现平台化运营模式的关键一环。

      关于这个体系，2008年创业的时候，韩都衣舍内部做了大量的讨论：这个体系建立的基础到底是什么？我们为什么要建立这样一个体系？

      我们在做韩都的过程中发现，互联网其实提供了一种可能性，用专业的术语来讲，就是符合“精益创业”。美国人埃里克·莱斯在他的著作《精益创业》中提到一种创业理念，核心理念是：先在市场中投入一个极简的原型产品，然后通过不断的学习和有价值的用户反馈，对产品进行快速迭代、优化，以期适应市场。而互联网，刚好提供了一种低成本、快速试错的可能性。这种可能性是怎么建立的呢？为什么在传统商业里面这种可能性几乎不存在？

      在传统商业中，一家企业或者一个品牌，在全国开了5000家实体店，开5000家实体店的目的是什么？是让尽可能多的消费者可以见到这个商品，可以做出是否购买的决定。其实花那么长时间、那么多资金就是为了达到这个目的。如果一个品牌开店的数量少，覆盖不了消费者，比如只有一家店在北京，消费者是没有办法购买的。但你又不可能为了一件衣服从成都跑到北京来。在互联网上，这个问题就不存在了，不需要用10年时间做5000家店，退一步说，即便建5000家店，也未必能让所有人都看得到。通过互联网，理论上讲，只要做一件衣服，就可以让全国的消费者见到它。完成了这个动作之后，消费者看到这个商品来进行购物决策的成本，理论上也是可以降到最低的。

      当然，在实践过程中，所有的互联网品牌商都会问供应商一个问题：在保证及时返单的情况下，最小起订量是多少？互联网品牌商不会因为自己的销售额是几十亿元，就不问这个问题，也不会像传统线下品牌商那样，在同一个款式上，一次就下十几万件甚至几十万件的订单。在互联网上，这几乎是不可能发生的事情，因为互联网品牌永远是多款少量，以销定产，这是互联网精细化运营的核心——可以根据销量来决定产量，减少库存的风险，提高运营效率。

      低成本，可以按照工厂的最小起订量来采购。这个最小起订量可以是50件，也可以是100件。快速，今天有多少人看了，多少人买了，我马上就可以拿到即时的数据来进行决策。卖得不好就马上降价，这个销售策略转换非常快，这是互联网的特点。改一改价格就是几秒钟的事。传统企业的决策，全国几千家门店，沟通时候的动作，相对会慢很多。

      既然互联网能将“低成本、快速”变为现实。那么，是不是可以基于这样的特点，来改变我们的组织结构？

在最小的业务单元上实现责权利统一

      在传统的服装行业中，有专门的设计师，专门的采购，有销售团队，有生产团队，即使他们后来开始建立电商团队，同样是配有设计师团队、视觉团队、销售推广团队，按照各种职能进行部门划分。

      韩都内部讨论来讨论去，觉得应该改变这种组织形式。

      1.问题。在传统的结构下，大设计部、大视觉部、大销售部、大采购部，随着企业不断发展和成长，其内部沟通效率变得越来越低下，根本无法适应互联网快速、简单、精准的要求，这是很大的一个问题。

      2.改变。如何调整？在互联网上，所谓的客服其实不是销售。互联网真正的导购是产品详情页，即产品页面，它影响着消费者的购买决策。我们平时说的客服是什么？其实应该是售后，是一个消费者在决定购买之后才会咨询的岗位，问你有没有货？能不能便宜一点？或者是出现问题能不能退换货？

      产品设计开发人员、页面制作人员、库存采购管理人员，他们三个人能不能结为一体？把传统组织模式下的部门给拆解掉，重新组成一个一个小组。这个小组的核心是什么？用一句话说，是要在最小的业务单元上实现责、权、利的统一。当时韩都就设计了这样一个小组。

      设计师就是产品的开发人员，页面制作专员等于是销售导购，第三个人是货品管理专员。这三个人编为最小的小组，这个小组通过制度实现“责、权、利”的统一。

      第一是小组的责任。

      韩都衣舍现在有280多个小组，责任是什么呢？比如今年10亿元的销售额，是由200个小组来共同完成的。理论上，每个小组要完成500万元。公司的企划中心会与每个产品小组谈：第一个小组，去年完成300万元销售额，今年公司计划同比增长50%，如果小组也是计划同比增长50%，那就要完成450万元。那么，小组今年实际计划由谁定呢？他们自己。假如他们自己的计划是今年要完成400万元，就是同比增长30%左右。而这个幅度，又是公司能够认可和接受的。那么，企划中心就会与小组约定：400万元这个额度，就是小组的责任。要完成400万元，公司会配给小组多少资源额度呢？200万元的资金额度，因为公司要求的平均毛利是50%。这个额度，由公司配给小组，小组可以用200万元资金来做这个事情。这是责任。

      当然，责任当中不仅仅有销售额要求，还有对毛利率的要求，对库存周转率的要求。如果小组的毛利率或周转率太低，小组可能拿不到奖金。小组要把这200万元用好，在符合公司利益的前提下，让它尽可能产生400万元的销售。这也是小组的责任。

      第二是小组的权力。

      小组有什么权力？权力非常大，大到什么样的程度？

      首先，小组要开发什么款式自己说了算。

      其次，每个款几个尺码，每个尺码多少件，小组的三个人商量。公司有标准尺码，基本是上衣3个码，裤子5个码。有的小组说，这个衣服就生产两个码行不行？可以，没说一定要生产5个码，几个码可以自己定。每个码生产多少件？也是小组自己定，公司不管；颜色数量、库存深度，都由小组自己掌握，销售价格也由小组三人商量之后自行确定。公司规定50%的标准毛利，按道理是：成本价乘以2，但如果小组想乘以3，也可以，价格也是小组定的。

      再次，小组自己决定参加哪些活动。公司每年都有各种各样的促销活动，参加不参加自己定。“双十一”了，各个小组开始报自己的商品，哪些款想参加，公司根据小组的报名盘点库存，进行“双十一”的营销计划，这些事情由公司市场部门来统筹。小组其实就和淘宝上的商家一样，面对各种活动，自己决定参加还是不参加。

      最后，小组可以自己确定打折的节奏和深度。比如说，这款衣服今天上架了，明天就打5折，可以吗？理论上可以。打1折呢？这时公司就劝劝小组，只要不太过分。当然，如果在合理范围内，权力还是小组自己的，最终决定权力还是在小组手中。

     这样，就基于互联网的特点，改变了传统的组织架构，能够在最小的业务单元上实现责权利的统一。

      基本上，一个网店老板的权力都在这儿了。

      小组制＝设计师（选款师）＋视觉人员＋运营人员。每个小组给予高度的自治权，包括款式选择、定价、生产量、促销等全都由小组自己决定，小组提成根据毛利率、资金周转率计算，毛利和库存成为每个小组都最为关注的两项指标。

      第三是小组的利益。

      其实奖励公式很简单：（销售额-费用）×毛利率×提成系数×库存周转系数。公司鼓励大家提升库存周转率，库存周转率快的，提成的比例就会多一些。比如说提成系数，是按照销售额来分段的，随着销售额的提高，对应的提成系数就会低一些，这个是分档的。库存周转率，是比照所有小组的平均库存周转率进行激励，不刻意去强调库存周转率应该做到多少。比如说280个小组，肯定会有一个平均数，有的小组比平均数高，它的奖金拿得多一些，比平均数低的小组，奖金也就低一些。

      事实是，韩都衣舍的库存周转率每年都在提高。

      也许大家感觉这个公式很简单，但因为公司招聘的大多是服装设计专业的学生，偏感性，搞懂这个公式还是有点儿难度。

      是否重点任用服装设计专业人才这件事情，当初也在公司内部引发很大的争论。有人认为，服装设计专业的学生不懂经营，要把这些人努力培养成为有经营思维、经营习惯的人，是一个难度太大的事情，这与他们的天性不符。但实践结果证明，只要解决了初入难题，一旦形成整体氛围，一切都变得非常简单，因为这些员工思维更活跃，经营理念更超前，3个人一样可以完成700万元的销售任务，并能在短时间内透彻理解运用毛利率、库存周转率等经营要素。

      小组制还可以实现产品小组更新自动化。经常有人问一个问题，韩都的小组是怎么淘汰的？小组中间一定会有做得好的，也一定会有做得不好的。

实际上，韩都衣舍实现了小组的更新自动化，韩都没有淘汰机制，也没有KPI。但是，没有淘汰机制怎么实现它的新陈代谢呢？

      我们做了一件事情，就是运用每日的销售排名。公司并不是从一开始就有280个小组，而是从几个小组、几十个小组发展起来的。那么，当初我们是怎么做的呢？每天早晨在QQ群中公布各个小组的销售排名，比如，昨天有10个小组，1到10号小组，第一名销售额多少、第二名多少、第三名多少……毛利率各自是什么情况，数据一出来，每天都公布。

      这个排名会产生什么作用？举个例子，微信刚出来的时候，第一个游戏是“打飞机”。“打飞机”这个游戏是非常简单的游戏，当时很多人不停地玩的原因是什么？打完飞机之后，就会出现自己在朋友圈里的排名，朋友圈里面排第几，用各种各样的办法，一天到晚打，就为了在朋友圈争第一。

      韩都衣舍用的就是这个很简单的理论。小组每天都有业绩排名。如果你排第一，会怎么办？会更加努力，因为特别想把第二名甩得更远，这是人性。如果是第二名呢？就会想超过第一名的人。努力工作，甚至晚上不睡觉，目标就是想要超过第一名。那最后一名呢？压力也很大，晚上也不睡觉，努力往前赶，至少是倒数第二名吧，向前一名是一名。

      结果，大家白天铆足劲工作，晚上也牺牲休息时间努力。在韩都衣舍的工作群里，每天很晚的时候总会有人喊一声：“快睡觉吧，明天还要上班！”因为这个时候，还有很多员工在QQ里面忙着工作。

      奖金分配机制。

      韩都每个月奖金分配的权力是给到组长的，比如上个月小组获得了2万元的奖金，组长会怎么分配这个数额呢？通常情况下，组长自己会留一半，另外两个人各5000元，或者一个人6000元，一个人4000元。

      在小组里面，如果两年以后还继续这样分配，拿5000元的两个人会怎么想？“我自己也是设计专业出身，也干了两年了，因为是组长就拿了1万元，而我只能一直拿5000元。不行，要独立，要当组长，也要拿1万元！”

      如果一个小组经营不好，小组排名中的最后1名，上个月的奖金就只有2000元，这种情况下，组长可能宁可自己不要，也要分给另外两个人每人1000元，这是符合人性的，组长觉得愧对兄弟们了。但即使这样，当组员看到其他小组奖金是5000元时，仍然会有想法，会感激这位组长吗？会觉得这位组长够意思，自己的奖金都不要？也许不会。组员会觉得这是个笨蛋组长，忙死忙活一个月，自己没拿到钱，虽然很仗义，但组员也不过每人只拿到1000元，离5000元还差得远呢。换组！要跟着能力更强的小组长一起工作。

销售与市场网 www.cmmo.cn(作者: 赵迎光)
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