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一个“中国式电商小组制”范本

2015-9-25 15:39| 查看: 58937| 评论: 0|原作者: 赵迎光

摘要: 我本人是互联网老兵。与计算机、互联网打交道的时间很长,1987年开始学计算机,从初一开始业余时间就泡在机房,一直到大学毕业。2001年开店,销售过化妆品、奶粉、汽车用品,2008年创立韩都衣舍。到2014年,韩都衣舍 ...


      我本人是互联网老兵。与计算机、互联网打交道的时间很长,1987年开始学计算机,从初一开始业余时间就泡在机房,一直到大学毕业。2001年开店,销售过化妆品、奶粉、汽车用品,2008年创立韩都衣舍。到2014年,韩都衣舍已经实现销售额15亿元人民币,2015年我们为自己确定的目标是23亿元。

◆从数字看韩都
·2008年   销售额300万元 40人
·2009年   销售额1200万元 200人
·2010年   销售额8700万元 400人
·2011年   销售额2.8亿元 1100人
·2012年   销售额5.6亿元 1200人
·2013年   销售额10.5亿元 2100人
·2014年   销售额15亿元 2600人

      这的确是一个发展速度惊人的互联网品牌。在这一过程中,以小组制为核心的单品全程运营体系,发挥了巨大的作用,这也是韩都衣舍实现平台化运营模式的关键一环。
      关于这个体系,2008年创业的时候,韩都衣舍内部做了大量的讨论:这个体系建立的基础到底是什么?我们为什么要建立这样一个体系?

创业期,互联网提供了低成本快速试错的可能性

      我们在做韩都的过程中发现,互联网其实提供了一种可能性,用专业的术语来讲,就是符合“精益创业”。美国人埃里克·莱斯在他的著作《精益创业》中提到一种创业理念,核心理念是:先在市场中投入一个极简的原型产品,然后通过不断的学习和有价值的用户反馈,对产品进行快速迭代、优化,以期适应市场。而互联网,刚好提供了一种低成本、快速试错的可能性。这种可能性是怎么建立的呢?为什么在传统商业里面这种可能性几乎不存在?
      在传统商业中,一家企业或者一个品牌,在全国开了5000家实体店,开5000家实体店的目的是什么?是让尽可能多的消费者可以见到这个商品,可以做出是否购买的决定。其实花那么长时间、那么多资金就是为了达到这个目的。如果一个品牌开店的数量少,覆盖不了消费者,比如只有一家店在北京,消费者是没有办法购买的。但你又不可能为了一件衣服从成都跑到北京来。在互联网上,这个问题就不存在了,不需要用10年时间做5000家店,退一步说,即便建5000家店,也未必能让所有人都看得到。通过互联网,理论上讲,只要做一件衣服,就可以让全国的消费者见到它。完成了这个动作之后,消费者看到这个商品来进行购物决策的成本,理论上也是可以降到最低的。
      当然,在实践过程中,所有的互联网品牌商都会问供应商一个问题:在保证及时返单的情况下,最小起订量是多少?互联网品牌商不会因为自己的销售额是几十亿元,就不问这个问题,也不会像传统线下品牌商那样,在同一个款式上,一次就下十几万件甚至几十万件的订单。在互联网上,这几乎是不可能发生的事情,因为互联网品牌永远是多款少量,以销定产,这是互联网精细化运营的核心——可以根据销量来决定产量,减少库存的风险,提高运营效率。
      低成本,可以按照工厂的最小起订量来采购。这个最小起订量可以是50件,也可以是100件。快速,今天有多少人看了,多少人买了,我马上就可以拿到即时的数据来进行决策。卖得不好就马上降价,这个销售策略转换非常快,这是互联网的特点。改一改价格就是几秒钟的事。传统企业的决策,全国几千家门店,沟通时候的动作,相对会慢很多。
      既然互联网能将“低成本、快速”变为现实。那么,是不是可以基于这样的特点,来改变我们的组织结构?

在最小的业务单元上实现责权利统一

      在传统的服装行业中,有专门的设计师,专门的采购,有销售团队,有生产团队,即使他们后来开始建立电商团队,同样是配有设计师团队、视觉团队、销售推广团队,按照各种职能进行部门划分。
      韩都内部讨论来讨论去,觉得应该改变这种组织形式。
      1.问题。在传统的结构下,大设计部、大视觉部、大销售部、大采购部,随着企业不断发展和成长,其内部沟通效率变得越来越低下,根本无法适应互联网快速、简单、精准的要求,这是很大的一个问题。
      2.改变。如何调整?在互联网上,所谓的客服其实不是销售。互联网真正的导购是产品详情页,即产品页面,它影响着消费者的购买决策。我们平时说的客服是什么?其实应该是售后,是一个消费者在决定购买之后才会咨询的岗位,问你有没有货?能不能便宜一点?或者是出现问题能不能退换货?
      产品设计开发人员、页面制作人员、库存采购管理人员,他们三个人能不能结为一体?把传统组织模式下的部门给拆解掉,重新组成一个一个小组。这个小组的核心是什么?用一句话说,是要在最小的业务单元上实现责、权、利的统一。当时韩都就设计了这样一个小组。
      设计师就是产品的开发人员,页面制作专员等于是销售导购,第三个人是货品管理专员。这三个人编为最小的小组,这个小组通过制度实现“责、权、利”的统一。
      第一是小组的责任。
      韩都衣舍现在有280多个小组,责任是什么呢?比如今年10亿元的销售额,是由200个小组来共同完成的。理论上,每个小组要完成500万元。公司的企划中心会与每个产品小组谈:第一个小组,去年完成300万元销售额,今年公司计划同比增长50%,如果小组也是计划同比增长50%,那就要完成450万元。那么,小组今年实际计划由谁定呢?他们自己。假如他们自己的计划是今年要完成400万元,就是同比增长30%左右。而这个幅度,又是公司能够认可和接受的。那么,企划中心就会与小组约定:400万元这个额度,就是小组的责任。要完成400万元,公司会配给小组多少资源额度呢?200万元的资金额度,因为公司要求的平均毛利是50%。这个额度,由公司配给小组,小组可以用200万元资金来做这个事情。这是责任。
      当然,责任当中不仅仅有销售额要求,还有对毛利率的要求,对库存周转率的要求。如果小组的毛利率或周转率太低,小组可能拿不到奖金。小组要把这200万元用好,在符合公司利益的前提下,让它尽可能产生400万元的销售。这也是小组的责任。
      第二是小组的权力。
      小组有什么权力?权力非常大,大到什么样的程度?
      首先,小组要开发什么款式自己说了算。
      其次,每个款几个尺码,每个尺码多少件,小组的三个人商量。公司有标准尺码,基本是上衣3个码,裤子5个码。有的小组说,这个衣服就生产两个码行不行?可以,没说一定要生产5个码,几个码可以自己定。每个码生产多少件?也是小组自己定,公司不管;颜色数量、库存深度,都由小组自己掌握,销售价格也由小组三人商量之后自行确定。公司规定50%的标准毛利,按道理是:成本价乘以2,但如果小组想乘以3,也可以,价格也是小组定的。
      再次,小组自己决定参加哪些活动。公司每年都有各种各样的促销活动,参加不参加自己定。“双十一”了,各个小组开始报自己的商品,哪些款想参加,公司根据小组的报名盘点库存,进行“双十一”的营销计划,这些事情由公司市场部门来统筹。小组其实就和淘宝上的商家一样,面对各种活动,自己决定参加还是不参加。
      最后,小组可以自己确定打折的节奏和深度。比如说,这款衣服今天上架了,明天就打5折,可以吗?理论上可以。打1折呢?这时公司就劝劝小组,只要不太过分。当然,如果在合理范围内,权力还是小组自己的,最终决定权力还是在小组手中。
     这样,就基于互联网的特点,改变了传统的组织架构,能够在最小的业务单元上实现责权利的统一。
      基本上,一个网店老板的权力都在这儿了。
      小组制=设计师(选款师)+视觉人员+运营人员。每个小组给予高度的自治权,包括款式选择、定价、生产量、促销等全都由小组自己决定,小组提成根据毛利率、资金周转率计算,毛利和库存成为每个小组都最为关注的两项指标。
      第三是小组的利益。
      其实奖励公式很简单:(销售额-费用)×毛利率×提成系数×库存周转系数。公司鼓励大家提升库存周转率,库存周转率快的,提成的比例就会多一些。比如说提成系数,是按照销售额来分段的,随着销售额的提高,对应的提成系数就会低一些,这个是分档的。库存周转率,是比照所有小组的平均库存周转率进行激励,不刻意去强调库存周转率应该做到多少。比如说280个小组,肯定会有一个平均数,有的小组比平均数高,它的奖金拿得多一些,比平均数低的小组,奖金也就低一些。
      事实是,韩都衣舍的库存周转率每年都在提高。
      也许大家感觉这个公式很简单,但因为公司招聘的大多是服装设计专业的学生,偏感性,搞懂这个公式还是有点儿难度。
      是否重点任用服装设计专业人才这件事情,当初也在公司内部引发很大的争论。有人认为,服装设计专业的学生不懂经营,要把这些人努力培养成为有经营思维、经营习惯的人,是一个难度太大的事情,这与他们的天性不符。但实践结果证明,只要解决了初入难题,一旦形成整体氛围,一切都变得非常简单,因为这些员工思维更活跃,经营理念更超前,3个人一样可以完成700万元的销售任务,并能在短时间内透彻理解运用毛利率、库存周转率等经营要素。

产品小组更新自动化

      小组制还可以实现产品小组更新自动化。经常有人问一个问题,韩都的小组是怎么淘汰的?小组中间一定会有做得好的,也一定会有做得不好的。
实际上,韩都衣舍实现了小组的更新自动化,韩都没有淘汰机制,也没有KPI。但是,没有淘汰机制怎么实现它的新陈代谢呢?
      我们做了一件事情,就是运用每日的销售排名。公司并不是从一开始就有280个小组,而是从几个小组、几十个小组发展起来的。那么,当初我们是怎么做的呢?每天早晨在QQ群中公布各个小组的销售排名,比如,昨天有10个小组,1到10号小组,第一名销售额多少、第二名多少、第三名多少……毛利率各自是什么情况,数据一出来,每天都公布。
      这个排名会产生什么作用?举个例子,微信刚出来的时候,第一个游戏是“打飞机”。“打飞机”这个游戏是非常简单的游戏,当时很多人不停地玩的原因是什么?打完飞机之后,就会出现自己在朋友圈里的排名,朋友圈里面排第几,用各种各样的办法,一天到晚打,就为了在朋友圈争第一。
      韩都衣舍用的就是这个很简单的理论。小组每天都有业绩排名。如果你排第一,会怎么办?会更加努力,因为特别想把第二名甩得更远,这是人性。如果是第二名呢?就会想超过第一名的人。努力工作,甚至晚上不睡觉,目标就是想要超过第一名。那最后一名呢?压力也很大,晚上也不睡觉,努力往前赶,至少是倒数第二名吧,向前一名是一名。
      结果,大家白天铆足劲工作,晚上也牺牲休息时间努力。在韩都衣舍的工作群里,每天很晚的时候总会有人喊一声:“快睡觉吧,明天还要上班!”因为这个时候,还有很多员工在QQ里面忙着工作。
      奖金分配机制。
      韩都每个月奖金分配的权力是给到组长的,比如上个月小组获得了2万元的奖金,组长会怎么分配这个数额呢?通常情况下,组长自己会留一半,另外两个人各5000元,或者一个人6000元,一个人4000元。
      在小组里面,如果两年以后还继续这样分配,拿5000元的两个人会怎么想?“我自己也是设计专业出身,也干了两年了,因为是组长就拿了1万元,而我只能一直拿5000元。不行,要独立,要当组长,也要拿1万元!”
      如果一个小组经营不好,小组排名中的最后1名,上个月的奖金就只有2000元,这种情况下,组长可能宁可自己不要,也要分给另外两个人每人1000元,这是符合人性的,组长觉得愧对兄弟们了。但即使这样,当组员看到其他小组奖金是5000元时,仍然会有想法,会感激这位组长吗?会觉得这位组长够意思,自己的奖金都不要?也许不会。组员会觉得这是个笨蛋组长,忙死忙活一个月,自己没拿到钱,虽然很仗义,但组员也不过每人只拿到1000元,离5000元还差得远呢。换组!要跟着能力更强的小组长一起工作。


本文刊载于《销售与市场》杂志营销版(原渠道版)2015年09期,转载请注明出处。(作者: 赵迎光)
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