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平台经济时代,你的角色是什么?

2015-9-8 14:46| 查看: 47487| 评论: 0|原作者: 冯帼英

摘要: 今年,携程宣布启动平台化战略,所有旅游产品都将平台化,这意味着原来携程作为在线旅游代理商(OTA)只提供自家产品的“类旅行社”逐渐转变成引进大量外部旅游产品的旅游平台,OTA与平台界限开始模糊; 海尔集团战 ...
      今年,携程宣布启动平台化战略,所有旅游产品都将平台化,这意味着原来携程作为在线旅游代理商(OTA)只提供自家产品的“类旅行社”逐渐转变成引进大量外部旅游产品的旅游平台,OTA与平台界限开始模糊;
      海尔集团战略推进主题宣布为“企业平台化、员工创客化、用户个性化”,从原来封闭的组织变成开放的生态圈,整合产业的资源来完成目标;
      格兰仕集团启动“G+智慧家居战略平台”,致力于搭建一个开放交互的统一平台和共同发展的生态圈,通过平台共享,帮助更多家电企业完成智能化;
      小米、360、联想等一些互联网企业蠢蠢欲动,纷纷在布局以家为主题的平台战略……
      伴随“互联网+”的热潮,平台化战略、构建平台生态圈成为许多企业、许多资本最聚焦的核心。如今,传统产业互联网化已经是绕不开的话题,更是绕不开的发展路径;未来,伴随传统产业互联网化进程的推进,产业平台的崛起势不可挡。洞见鲜明的企业,如携程、海尔、格兰仕等等,已经在谋划、布局、整合新的产业平台与商业模式。这不仅是一场颠覆之战,更是一场先发制胜的争夺战。
      天进有四点关于产业平台的思考与建议,在此与广大读者分享与探讨。

思考一:为什么是产业平台

      一直在思考一个问题:在信息互联网不断演绎下,商业的变革模式有成千上万种,为什么是产业平台成为大多数人认可的发展趋势,并且成为众多企业都想要争夺的香饽饽?天进认为以下几点是不可忽视的因素:
      1.为了消费者日益多元化的选择,平台可以提供很好的架构。信息互联网彻底打破了原来的消费局限,随时随地购物,随时随地消费,更加自由、更加开放、更多选择、更深度服务的平台成为越来越多消费者的选择,这正是平台崛起的土壤。
      2.大数据的价值体现已经越来越明显,而平台有利于产业链的聚集,便于大数据的沉淀,很多企业已经瞄准大数据价值的开发。从另一个层面说,这也是企业在布局大数据时代的增长点。
      3.依托平台,可以引流的成本大为降低,让产业经营更有效率,让消费者的获得成本更加优惠。
      4.平台具有更强大的整合能力,对于资源的整合、产业链成员的整合、跨界整合等等,企业可以获得无限的发展可能。
……
      当然,其他因素还有很多,例如科技发展让平台有更好的体验,信息联动让平台的沟通更顺畅等等。而今,伴随产业平台的崛起,各种平台生态圈的建立,中国正在步入平台经济时代。

思考二:越早布局,机会窗口越大;
越晚布局,机会窗口越小

      这个时代变化太快,机会稍纵即逝。正如马云所讲:“当很多人还没有搞懂PC互联网的时候,移动互联网来了;当很多人还没弄懂移动互联网的时候,大数据又来了。”
      想当初,马云在搞电商的时候,很多人是不懂不理解;当马云成功的时候,大部分人似懂非懂还在犹豫,只有刘强东跟进来,后来苏宁也跟进来;当看到京东与苏宁也做得有模有样后,一大拨后来者蜂拥而进,但为时已晚,综合平台巨头已经形成,市场的机会窗口逐渐缩小,这一大拨后来者不是铩羽而归,就是在淘宝、天猫、京东等巨头之下默默无闻。什么是机会?机会就是抢先一招快人一步,在别人还看不明白的时候,你已经在布局,等别人看明白的时候,你已经长成参天大树,能够抵御恶劣的天气,猛烈的风霜雨雪,后来者不可能再轻易地追赶上你、超越你。
      同理,现今产业平台的崛起也是一个巨大的机会,这是基于消费者追求多元化、小众化、个性化、一体化的消费趋势而诞生的机遇,使得某些产业某些领域在未来有机会有可能诞生出垂直的、有个性的、有影响力的产业平台。而现在,无论是在家居领域、建材领域,还是在食品领域、饮料领域等众多产业领域,均还没有出现这样强大的产业平台,市场的空白让更多企业有更多的机会。而现在,也已经有很多传统企业、资本企业正在尝试去构建这样一个强大的产业平台生态圈。从这个阶段开始至未来,谁已经在布局,谁的平台商业模式构建更好,谁的平台战略执行更到位,将决定谁的平台更有机会脱颖而出。
      天进的判断是:未来可能会有更多的企业启动产业平台化战略,但是每个产业每个领域可能只会存在几个有影响力、能够影响消费者的产业平台。而对于想做平台的企业,天进的建议是:越早布局,机会窗口越大,越晚布局,机会窗口就越小,因为从现在至未来,产业平台将会经历最为激烈的角逐期与争夺期,直至各行各业中有影响力的平台巨头出现。

思考三:谁,
才适合去构建产业平台生态圈

      现在讨论平台战略的企业有很多,想要布局平台战略的企业也有很多,但谁,才是适合构建产业平台的企业?
      有人说:有钱就行!有钱可以请人才,有钱可以组庞大的团队,有钱可以海陆空可以天罗地网地砸广告,有钱可以任性可以想围歼谁就围歼谁……总之有钱不怕烧不出一个平台。但,天进并不赞同这样的观点。有钱当然可以帮助做成很多事情,但并不是有钱就能万事办成。用钱去烧出一个平台,也不是天进倡导的商业行为,因为这并不符合商业运营要讲究成本控制的逻辑与规律。
      天进建议,企业对自己的实力与能力、所处的阶段与地位,一定要有清晰的判断与客观的评价,然后再来决定是否要布局平台战略,或者以何种方式参与平台构建等等,或者只是加入平台等等。下面是天进对于适合打造平台的企业的一些评判标准:
      第一,行业的龙头企业,尤其是总能够敏锐把握市场触觉与趋势的龙头企业。这类企业有很高的知名度与号召力,企业的综合实力很强,产业资源也很丰富,采购成本与运营成本有优势……像这类企业本身就很渴望新的突破、新的制高点出现,平台构建已经是这类企业虎视眈眈的目标。
      第二,未必是行业龙头,但却具备很好整合能力的企业。这类企业的实力与规模可能比不上龙头企业,从传统途径可能也很难撼动龙头企业的地位,它们只能追求另辟蹊径,弯道超车。但这类企业往往有很强的整合能力优势,可能是上下游产业链的整合能力,可能是消费者层面的整合能力,可能是资本层面的整合能力,也可能是产品风格与档次层面的整合能力等等,这类企业可以基于很好的整合能力去构建一个整合平台,以平台品牌去脱颖而出,超越龙头老大,成为行业的新秀领军企业。
      上述这两类企业可能是适合独立去打造平台的企业,而另外一些企业如果不适合独立去做品牌,是否意味着就要失去把握新趋势的机会呢?不是的,尽管是实力一般般、资源整合能力一般般的企业仍然有机会参与平台建设。它们就是第三类企业,不适合独立做平台,但可以选择参与众筹,参与平台建设,这也是一个机会。众筹作为一种最新的商业模式,它带来了各种商业可能与商业回报。
      最后是不适合做平台的企业。我们认为,在庞大的企业群体中,更多是不适合做平台的企业。它们要怎么办?难道要远离平台?天进的答案是:不能建立平台,但可以加入平台。未来是一个平台经济时代,脱离平台的企业就像生存在大海茫茫的孤岛。不适合建立平台的企业可以选择加入平台,依托平台的资源与优势来发展壮大自己的企业。那么加入什么样的平台呢?除了要考量哪个平台更适合企业之外,还要对自己在平台的角色有清晰的定位,是供应商的角色,还是制造商的角色,抑或是物流商、零售商、前段设计商、后端运营商等等。作为智业机构,就要帮助企业甄别并选择最合适的平台,同时要为它们规划在平台的角色与路径。

思考四:平台需要定位,
平台内的成员也需要定位

      自从2008年金融危机以来,“抱团取暖”这一个词就变得很流行,过去我们见证过很多企业通过抱团取暖渡过一定的难关,也见到过很多基于抱团取暖的平台短暂成立,但最后又快速消失或名存实亡。
      这一切都在告诉我们:平台不是基于抱团取暖的苟合!
      天进认为,平台需要定位,平台内的成员也需要定位。
      举一个例子,淘宝为什么要建立天猫平台?我们知道在天猫之前,淘宝上的商户主要是小个体户、小创业者,它们的产品是便宜、低质、假货横行,最初凡是有品牌有品质的企业都不愿意上这样的平台,因为平台的定位与企业品牌的定位相冲突。淘宝想要吸引品牌企业入驻,必须要打造一个以品牌路线为主的平台——天猫。天猫不再是像淘宝那样无限制准入,而是有了标准有了筛选。但是这样的平台定位还是偏向低端大众化,所以当天猫想要引进奢侈品牌时,没有任何一家奢侈品牌愿意入驻。奢侈品牌会认为,进驻这样的平台只会降低它们的档次和品牌形象。再举一个例子,美乐乐是家具行业的电商平台,平台经过广告的轰炸,知名度与流量都已经上来,线下体验店也建了几百家,然而很多大品牌企业就是不愿意入驻,甚至强烈抵触。为什么?原因还是美乐乐一直以来给人的平台形象就是低价低质,品牌企业很担心进驻会冲击到线下品牌形象与企业形象。
      所以,构建平台,首先要有清晰的平台定位与成员定位,有很好的差异化选择与方向,平台可以是基于消费者、产品风格、消费档次等来做出差异化以及资源整合。平台在开始的投入不一定很大,只要有差异化的平台定位,就可以推动资本运作,在很短的时间就把平台做起来。
      最后,天进再强调一点,产业平台是一个产业生态圈的重新构建,通过互联网、物联网、移动互联网、信息化等科学技术去连接我们应该连接的一切生态成员,激活并构建适合生态圈的生长机制,让生态圈成员能够相互和谐地成长、发展,如此产业平台才能长久地生存下去,影响消费选择,影响竞争格局,并促使行业朝着健康、良性的方向发展。
(编辑:周春燕   179724189@qq.com)


本文刊载于《销售与市场》杂志管理版2015年09期,转载请注明出处。

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