组织债务：企业的末日？！

      一旦创业公司开始每日的烧钱行为，这也意味着他们要快速进行市场匹配了。但是随着时间的推移，这种通过烧钱的模式去验证市场、寻找早期用户的方法会显得笨拙而不实际，并且难以维持和扩张规模。这些类似于烧钱的“快捷方式”加在一起就是我们所谓的技术债务。技术债务会随着公司的成功而不断增长。

      而通过重构则可以解决技术债务——从公司现有的发展模式入手，对其进行“清理”并重构。此举对于用户而言也许察觉不到任何变化，但能够使公司发展的新模式变得稳固可行。

      经证实，技术债务会产生另一种甚至让公司死得更快的问题——组织债务。组织债务是公司人员和内部文化相互妥协的产物，即创业公司在初期阶段“一往无前”地把任何想法都付诸实践！

      当一切都理应顺利进行的时候，组织债务会将一个成长型企业变成一场混乱的噩梦。

      所以成长型企业需要懂得如何识别并重构组织债务。

      上周我和Tom共进了午餐。Tom是一家快速发展成为大型企业的创业公司的CEO。他公司去年的总收益为4000万美元，而今年仅广告收入就有望增至8000万美元，甚至高达1亿美元。他们已经将传统的平面媒体彻底移动互联网化了，为新一代的用户打造出了新型的在线阅读平台而使其无须再去购买杂志报刊。他们的内容极具时效性、针对性，并且每日更新。另外，同样重要的一点是，他们公司的市场营销副总监已经成功地从社交媒体上引流，通过Facebook（脸谱网）的点赞和好友关系以及电子邮件广告系列等把流量引入他们自己的站点，并以此增加广告收入。

      Tom对他们下一轮的巨额融资兴奋不已。下一轮融资过后他们公司的估值将会达到5亿美元。他侃侃而谈，讲着他们公司是如何保持指数级增长的，还告诉我他们又新招入了多少员工以及他们是何等迅速地扩张规模……（他们公司的总人数已从去年的100人翻倍增长到了200人，并且他们还计划着继续翻倍）当他准备将话题再次转回到巨额估值上时，我努力把谈话引到他们是如何处理以下问题的：

      ●培训新入职的雇员——从企业文化和具体的工作任务两方面着手

      ●留住那些拿着像实习生的工资一样多的，拥有小股权的现有员工

      而他的回答则集中在公司新大楼的选址上、优质办公设备的选购上，以及给执行团队的核心成员所提供的酬金方案上等。

      这感觉糟透了。

      Phillipe是他们风投公司核心董事会的成员。我端着咖啡走过去问他：“你觉得你们公司在扩张规模时会遇到什么挑战？”他的回答让我很震惊，类似于“我们所做的只是一个平台而不是一个产品”，或者换一种更流行的说法就是——“我们就是一只独角兽”。（此处的“独角兽”来源拉丁语，可以理解为“独一无二的存在”）

      然而这个战略听起来像是一个长远的计划。我有所戳穿地问：“那你们新员工的培训管理方案是什么？组织底层员工的薪资标准又是如何制定的？你们不怕失去那些公司已投入了好几年精力和财力培训却并没有充分发挥他们价值的有资历的老员工吗？”我得到的回答听起来跟Tom回答的一样——给执行团队提供的股份津贴和新建的办公大楼等。顺便一提，Tom和他的联合创始人决定在新一轮的融资中卖掉一些股份。所以我还得再次给大家讲讲他们的战略和愿景。

      Phillipe一直在说，而我并不总是在全神贯注地听，因为我突然意识到Phillipe或许是一位挖掘和经营早期资金的天才猎头，并且也总能给新的投资人提供那些听起来很棒的愿景，但他根本不懂如何去规模经营一家公司，事实上他也从未经营过公司。更糟糕的是，他甚至从未了解过创业公司是如何从寻求商业模式和匹配市场向构建基础设施以支撑公司发展规模过渡的。

      除非他们打算彻底颠覆这家公司，否则组织债务给公司带来的致命冲击将比他们想象中更甚。他们亟须一个能够重构组织债务的计划，但遗憾的是Tom并没有看到这一点。

      他们的公司有一个留住执行团队高层的伟大计划，同时也有着所有创业公司的额外津贴（比如在工作时提供免费食物），但他们却忽略了在老员工（特指与他们一起创建这家公司的最初的100名老员工）中间累积而成的组织债务。这些老员工具备系统化、制度化的知识和来之不易的技能，他们最初由着打破平面媒体旧有的体制和成为新型媒体公司一员的信仰而被聚拢过来，却一直只有不高的薪金和低额的股票，而这些却足以让他们埋头苦干。那一轮轮新的投融资进程以及那些新入职的拿着比他们更高工资的员工，都会促使他们环顾四周感受公司的变化和自己待遇的不公。

      然而，即使在大批新员工入职的浪潮下，公司依然缺乏基本的正规培训和工作说明。“我们是小公司，我们不需要那些正式的工作培训和安排。”这种思维倾向在公司的早期阶段大行其道。

      而事实上，当上百号新员工纷纷加入公司的运作流程之后，相应地也必然需要一系列正规的管理模式与之配套：第一，让新员工快速与公司文化融为一体；第二，制定正规的流程，培训新员工如何做好自己的具体工作。

      但真是不幸，培训新员工的最佳人选就是那些所得报酬甚低的老员工，而那些老员工如今已经开始另寻高就了。

      而组织债务也正是时候还了。

      我答应了Tom下次和他一起喝咖啡。再次见面时，我问了Tom关于他们人事主管的事，然而听到的全是公司所提供的医疗保险福利、股份兑现、自动化报销账式、电影之夜和公司野炊等。我跟Tom说，这些福利对于处在早期阶段的公司而言是再好不过的了，但是现在是时候进入一个新的阶段了（或许也是时候换一名新的人事主管了）。因为Tom曾是一名工程师，所以我跟他讲了讲关于“组织债务”的暗喻，在我还没来得及给他暗示之前他就立刻搞明白了。他问我说：“我怎么做才能重构组织债务呢？”

      我给他列了七件需要做的事——有的要快点做，有的则需要时间：

      1.整合目前这一招聘阶段的管理计划，告知每一位人事部经理：

      ●在你写下或更新完你的工作说明之前请勿招入任何新员工

      ●下一步写你新一轮招聘工作的详述

      ●接着写你如何培训新员工的实际工作

      ●然后写下他们如何适应上下级的工作

      ●以及他们如何支持上下级的工作安排

      2.充分意识到现有的开支计划太过于低级。我建议根据现有员工的薪资标准整合出新的费用预算，这样一来，他便会处于一种可能失去他们最想要的员工的危机感之中。他不要再去想加薪10%这件事了，而应该认真思考如何激励具有审辩式思维的老员工去培训新人。在我看来，这在很多情况下堪比加薪50%所能带来的实际意义。

      他需要让人事主管完成下面几项工作：

      ●做一份现有员工的薪资调查和行业的比较数据

      ●找出并确认他们想要留住的员工

      ●尽快给他们加薪以示公平

      有些工作在执行过程中需要组织从整体上协调安排。

      3.他需要重新调整一些早期员工的职务。

      有些员工并没有随同公司发展的规模从“探索”阶段共同成长到“构建”阶段，可能有些员工是因为个人能力问题，有些员工则无法适应大型企业的组织管理和企业文化等。物以类聚人以群分，这些员工可能会抱团成为朋友，把这些员工分配在同样的工作角色中可能会影响新员工潜在的工作能力，这样一来事情就难办了。

      4.除了重新调整这些人事工作之外，也是时候回顾一下公司文化了。

      如今内部的价值观念是否适用于公司现阶段的发展规模？到目前为止，可以让公司做大做好的要素都有哪些？这些要素和原来一样吗？如果不一样的话，都有哪些不同？为什么会这样？

      所以现在是时候重新审视公司所象征的意义是什么了。

      5.既然现在的会议室甚至是自助餐厅都已不再适用于公司目前的发展规模了，那么眼下就亟须找到一种方式传递这样的信息—— 一切都要与公司共同成长。

      在CEO无法亲自向员工传达这种精神的情况下，需要以某形式在公司内部把这句话重复四到五遍传递给大家。因为公司正处于快速变动期，在这个时候很有必要强调公司内部的精神，并且在这个阶段所形成的公司文化将会成为指引公司稳定发展的风向标。

      6.那么客户沟通需要改变吗？在过去，任何客户都可以同Tom交谈，这样做又是否可取？

      7.最后，这对于Tom而言既是一个新的领域，也是为那些正在经历由创业公司向成长型公司过渡的企业CEO们创造一个“咨询委员会”。

      我们学到了什么（Lessons Learned）

      ·顺利过渡到“构建”阶段的创业公司会面临一系列新的挑战；

      ·这些挑战并不只是战略方面的挑战；

      ·而是解决企业在“构建”阶段所面临的组织债务的挑战（包括内部管理、人员培训、公司文化、员工薪资福利等问题，这些都需要全新的视角和方案）；

      ·未能重构组织债务对于成长型企业而言是致命的打击。

翻译/编辑：杨留原82282108@qq.com

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