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爆款之后,如何增值?

2015-5-19 11:44| 查看: 111545| 评论: 1|原作者: 白 刚

摘要: 垂直整合的逻辑在于沿着产业价值链前向或后向延伸,以帮助企业进一步强化对产业链的掌控能力,强化产业链组织者的地位。

      我在评论版4月刊《Uber的增值之道》中指出,企业要变成围绕人的生意,成为用户生活方式的整体解决方案供应商。这种模式的策略要点有两个:
首先是找到单一产品来指向单一用户需求,其次是从单一产品延伸增值服务。

打造爆款

      首先说单一产品,也就是爆款。怎么做?第一,老板要成为产品经理,亲自来抓;第二,要聚集一切资源做爆款,不妥协不将就,不成功便成仁;第三,要找到消费者的痛点。
      让人困惑的是,经常是痛点找到了,但产品没“爆”。有人认为痛点不够痛,继续殚精竭虑地寻找,很多企业就困在寻找爆款的途中。其实,痛点和爆款之间并非因果关系。解决痛点是好产品的充分条件,但只是爆款的必要条件,而爆款还需要另一个条件——“规模足够大的嗷嗷待哺的需求”。
      携程机票、奇瑞QQ、小米手机等都属此类。所以,能否成为爆款,企业要审视的不是痛点,而是饥饿状态及潜在规模。没有那种饥饿状态怎么办?再试试能否通过策略来营造。互联网时代的低价或者免费大体是这么来的。
      免费可以成为一种聚集用户的有效策略,如果企业能够围绕用户建立增值服务,就能构建盈利模式了;如果不能建立增值服务,免费就是死路一条。淘宝天猫免费,支付宝的增值服务就让阿里获利极丰;小米手机低价,然后围绕这群人发展游戏、应用,甚至相关产品等增值服务;携程机票低价,然后围绕用户发展酒店、景区门票、娱乐、租车等相关旅行增值服务。
      这就涉及围绕人发展生意的第二个要点:从单一产品向增值服务延伸。

延伸增值服务

      增值服务有两种延伸路径:水平整合与垂直整合。

      水平整合
      即围绕着品牌向不同品类延伸。品类延伸的边界主要取决于资源的共享性和品牌的相关性。娃哈哈从饮料向食品延伸,既是资源共享(同一个分销平台),又有品牌相关(食品饮料同属一个大品类)。
      也有品牌相关性很低的水平整合,但这样的企业往往是走向了不相关多元化的集团公司,是不是用同一个品牌也就没那么重要了。阿迪达斯从运动装备向日化延伸,联想从消费电子走向不相关多元化等,都属此类。而且越是金融投资型的集团,水平延伸的相关性越低,即不相关多元化。所以,联想集团进入农业的时候,重新培育佳沃品牌也就好理解了,说服用户把联想与猕猴桃联系起来的难度,恐怕还不如重新培育一个品牌。

      垂直整合
      即沿着产业价值链进行延伸,目的是使企业成为产业链的组织者。比如苹果从iPod向iTunes和唱片延伸。
      当然,有很多企业,类似苹果和小米等,两种延伸路径同时在做,称为“十字战略”。我曾撰文解读小米模式对苹果的模仿与超越,有兴趣者可以查阅。
      垂直整合的逻辑在于沿着产业价值链前向或后向延伸,以帮助企业进一步强化对产业链的掌控能力,强化产业链组织者的地位。这种整合既可以是自己运营,把外部价值链内部化,也可以只是构建联盟,做组织者而不是拥有者。实践中应用最广泛的是构建联盟。
      以组织者的身份来构建联盟,需要把握两个要点:
      一是掌控产业链关键环节,唯此才能成为领袖。传统上认为关键环节一在市场(用户),一在技术(或资源),事实上,越来越多的企业认识到用户更重要。
      二是不去做价值链内部化,但要把价值链相关环节组织起来,形成外部一体化,而企业是这种一体化联盟的管理者。这种组织过程的关键点也是两个:一个是协同效率。整体效率最大化才能让各环节都有更好的生存空间。另一个是价值分配,表现为各交易环节的价格机制。产业链组织者因其领袖地位而自然成为价格决定者,比如苹果,其销售价格、采购价格,表面上看是交易条件,实质上是合作机制。价格是价值链各环节的价值分配机制。如果看不到这一点,企业因为自身的掌控力而忽视其他环节的利益诉求,依靠价格而压榨合作者的生存空间,则合作无法长久,企业的价值链基础就会遭到破坏,最终损害的是企业的生态。
      做好这两点,企业就能成为产业链组织者,就有机会做到市场扎根和产业链占位。可口可乐就是如此。以原液为基础向品牌端延伸,中间环节是合作伙伴在做,中国市场是中粮、太古、嘉里各有领地,但可口可乐帮助、协调和组织他们,共同发展市场。苹果和小米也是如此。他们也只做核心技术和市场品牌,中间都是合作者。
      这就衍生出一个问题:内部一体化的边界到底在哪?
      时下流行的管理实践是,关乎用户体验的环节都是内部一体化的,反之则是外部一体化的。比如苹果,关乎用户体验的硬件平台(硬件配件和整体制造者)、软件平台(应用软件开发者)都是内部一体化的。
      垂直整合者的目标都是产业链组织者,但毕竟一条产业价值链只能有一个或两个组织者,并不是所有企业都有条件或机会成为组织者的。不能成为组织者的企业并非没有出路,他们完全可以成为某个环节的专业的产品或服务的提供者,围绕组织者成为产业价值链的加盟者。加盟者要提防组织者的内部一体化,毕竟加盟者没有战略主动权,也就缺少了战略自由度。但若你真做到别人无法内部一体化,不断提高效用和效率,并且与别人分享价值,加盟者同样可以高枕无忧。
      垂直整合的机理交代清楚了,还有一个问题是“重度垂直”。
      现在的移动互联网时代,很多公司是“重公司”,意即员工很多,运营很重。比如嘀嘀打车、房多多、58同城、去哪儿网、美团等,这些公司有数以千万计的人员在推进运营。阿里和百度在早期也是靠大量地面人员的推广来建立用户偏好及组织供应商的。
      因为这些企业都是服务型业务,面对的又是分散市场,简单靠线上业务推广是没有效率的,必须依赖大规模地面部队才能迅速培育用户规模,最短时间达到规模平衡点,否则就难以为继。也因此,那些聪明的互联网企业都是线上线下同步的,即O2O。
编辑:杨留原82282108@qq.com


文章来源:销售与市场网 www.cmmo.cn (作者: 白 刚)

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引用 爱因斯坦电器 2015-5-23 00:22
现在的移动互联网时代,很多公司是“重公司”,意即员工很多,运营很重。比如嘀嘀打车、房多多、58同城、去哪儿网、美团等,这些公司有数以千万计的人员在推进运营。阿里和百度在早期也是靠大量地面人员的推广来建立用户偏好及组织供应商的。
      因为这些企业都是服务型业务,面对的又是分散市场,简单靠线上业务推广是没有效率的,必须依赖大规模地面部队才能迅速培育用户规模,最短时间达到规模平衡点,否则就难以为继。也因此,那些聪明的互联网企业都是线上线下同步的,即O2O。
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很多人忽视了这些问题。
这个问题极端重要。

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