没有张小龙你怎么做产品？

      现如今充满想法的不只是创业者，在很多企业里也有着迫切的需求去开发新的产品。特别是互联网产品，当你面对海量用户的时候，很难精准地把握用户的核心需求。而这一点在过去由市场倒逼企业的时代是不存在的，这让企业里的创新团队更加困扰。看到微信做得那么好，未免心生羡慕，但现实是你的团队不具备张小龙的产品能力，怎么办？
      本文就根据笔者咨询过程中的若干案例，回答大家经常遇到的三个问题：
      1. 如何验证我的产品方向是否正确？
      2. 如何组建我的产品团队？
      3. 如何让产品方向尽快落地？

 

 

      当你发现某一种需要，当你遇到某一种困难，当你拥有某一种资源，你可能都会萌生一个想法，你可能夜不能寐地嗨到不行，想到了未来十年如何发展，想到了未来如何估值融资，想到了未来如何盈利变现……但无论如何，那个想法都只能称之为“命题”——有待验证的命题。
验证命题的正确性非常重要，它可以防止你盲目行动。
      要验证命题，有两个办法：“事前验证”和“事后验证”。

事前验证
      在产品上线前尽可能地去验证它的可行性，降低它的不确定性。具体做法如下图，采用TII Requirement Breaking Map进行分析。
      举例来说，如果你因为经常混迹夜场，各种圈子的组织者都倍儿熟，于是便萌发出做一款夜场聚会交友产品的想法。当你去设计产品的时候，你可能非常自然地按照你的想法去实现，但是你并不能代表用户，用户的种类很多，他们所需要的也各不相同。如果你仅仅是因为熟悉组织者，而更多地从组织者角度设计产品，那么会很容易造成“用户快速聚集，而无增长后劲”的后果。因为非组织者的诉求没有得到充分满足，所以你需要识别出所有用户角色，并进行排序，找到最重要的1～3类用户作为核心用户，再找出他们的若干使用场景，从中发现每个角色的核心痛点，设计特性解决痛点。这样会大大降低创作者因对用户理解不全面造成的产品定位和设计的偏差。
      如果你未能发现痛点，或者痛点并不那么痛，那么你的命题可能就是一个伪命题。这是一个能让你理智下来的方法。

事后验证
      这是每个产品必然会做的。但问题是，你多久才能得到验证结果？一个命题从启动开发，到上线试用，周期超过3个月，那就不短了；如果超过6个月，就太长了，风险会越来越高。
      怎么样才能快速验证产品呢？六个字——“不逼命，缩范围”。
      这是非常考验主创团队感性一面的时候，此刻必须抑制自己实现理想的冲动，放下未来的种种设想，仅看现在最最核心的功能点，然后用最快的速度将它实现。
      当然，这个不是那么容易就能做到的，可以考虑通过“四个角色一台戏”的方式来化解。
      “四个角色”是指有独立话语权的项目经理、产品负责人、技术负责人和测试负责人；“一台戏”是指每个迭代PK计划的机制。他们分别站在各自的角度，通过PK确定需求优先级以及迭代计划。这是一个权衡的过程。虽然这样做可能会消耗一些时间，但如果你不是张小龙，那么这样可以避免一言堂，避免盲目制定计划。

 

 

      很多初创团队不分工，不分部门，一起解决各种问题，虽然有时候会有点混乱，但也比一上来就划分部门好。
      比如一家初创公司刚刚开始就设立独立的市场部门，专门负责推广和用户问题整理。这看起来是很有效率的分工，但失去的是其他同伴对用户的了解。等到收集了大量用户反馈，经过各种加工处理，就早已不是当初模样，再通过产品设计者的一通PK砍掉大半，便等同于没有收集反馈，并且有时还会选取好的反馈来佐证自己的观点，这就给闭门造车和一意孤行创造了可能。
      所以我们推荐做一个互联网的典型团队应该是由下面的成员组成：
      他们各有专长，但又不分彼此；遇到用户的问题，每个人都会是解决问题的人；对用户的了解也不只是产品经理的工作，而是所有团队成员共同的工作；对于产品质量也不只是测试工程师的工作，而是所有团队成员共同的工作。这即是“分工不分职”。

 

 

      前面讲到事后验证要快，到底如何实现产品快速落地呢？

计算优先级
      整理出所有大特性，从“成本”“效益”和“可控度”三个方面打分，然后根据如下公式进行计算：
      特性优先级＝可控系数X效益／成本
      后两个因素是大家都很熟悉的ROI（Return on Investment），这可以让你识别出对价值最大的特性，“可控系数”让我们更加冷静地处理那些很有价值的特性。可控系数是指，产品团队达成理想特性价值的可控程度。你的团队对结果越可控，那么系数就越大。举个例子，上面说的夜场聚会App，因为你掌握了大量线下夜店资源，于是你就用尽全力去推进夜场普及，看起来非常美好，但各家夜场差异性很大，利益诉求又各不相同，甜美的蛋糕并非那么容易吃掉。这是因为可控度低导致的。与此同时，做线上社交可能没有线下发展看起来那么丰盛，但是发展起来可以实现自生长，关键是可控，那么根据公式，我们就会作出优先选择后者的决定。
切分版本
      根据优先级排序，然后进行工作量评估，选择再有一个月就可以完成上线的若干个特性排入第一个版本，以此类推，根据优先级选取一个月能完成的特性作为一个版本。
      这样可以保证每个版本都在做优先级最高的特性，每个月都能够发布，每个版本的功能都是能够为用户提供服务的，每个月都能收集到用户的反馈。如此往复，你的产品便进入一个正反馈的闭环中，也便实现了用户参与产品设计的模式。
      在我们咨询的多个案例中，激情、梦想和创意这些美好的因素都可能因为未被合理使用而无法达成理想的效果，几乎每个团队都会遇到上面三个问题，但只要采用科学的方法，便能让产品顺利落地，梦想成真。
      在互联网时代，科学的方法其实是应对不确定性的方法，因为在互联网的世界里几乎没有确定的因素，整个做产品的过程都是在识别不确定性、降低不确定性和基于确定性部分去实现产品。如果将不确定性中做产品的原则提炼出来，我们认为是如下三条：
      1.给用户做产品，而不是给自己做产品。
      2.基于反馈做判断，而不是基于“我认为”做判断。
      3.动态调整，而不是规划设计。
（艾永亮，TII传统行业互联网转型咨询，首席咨询师）
编辑：杨留原82282108@qq.com

 

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