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重建激情组织

2015-5-18 14:47| 查看: 38148| 评论: 0|原作者: 刘春雄

摘要: 一个组织,能够把大企业的资源优势与小企业的创新优势结合在一起吗?

      美国硅谷,小企业在创新,大企业在兼并。
      这种状况一直在持续,中国的IT行业也是如此。
      然而,兼并却没有解决企业发展中的问题,比如微软的兼并,甚至捆绑战略并没有解决微软的问题,以至于微软现在竟然找不到发展的着力点。
把决策权交给前线
 
      我的问题是:为什么小企业在创新,大企业在兼并呢?大企业不是掌握着更多的创新资源吗?难道创新对资源的依赖度很低吗?大企业在兼并,说明他们在利用资源优势弥补创新力的不足。一个组织,能够把大企业的资源优势与小企业的创新优势结合在一起吗?
      在本系列的开篇,我们选取的四个案例有一个共同的特征,即大企业在颠覆与突变的时代,创新方面已经没有优势,特别是在创新与经营的结合方面更没有优势。
      华为提出“班长的战争”,说明前线管理者对机遇的把握更精确;海尔“每个人都是SBU”说明在现代组织里,围绕每个人都可以组织经营,不再只是一个大系统的“螺丝钉”;谷歌“20%项目”,说明即使是“X实验室”也很难把握所有技术方向,一线技术人员的兴趣可能就是未来的主流技术。
      效率化的组织系统,只有一个决策者,即企业最高决策者,其他的都是执行层。新型组织系统,企业有许多决策点,每个决策点就是一个经营单元,这些经营单元可能成功,也可能失败。失败在可接受范围之内,成功则可能创造一片新天地。如果新的战略单元代表未来,还可以“请求总部提供火力支援”。
 
重建激情组织
 
      谈到企业时,中国人偏爱魅力型领导人,希望他们无所不能,不犯错误,就像格力的董明珠一样。只要领导人不犯错误,那么组织的力量,就是效率为核心,高效地把领导人的决策执行下去。
      GM的斯隆在20世纪初发明了“事业部制”组织形式,奠定了大企业存在的组织基础。在此之前,企业规模的扩大会压跨企业自身。
      正当美国未来学家托夫勒预言巨型组织会像恐龙一样灭绝时,20世纪60年代,福特汽车公司的总裁麦克纳马拉出任美国国防部长时,在阿波罗登月工程这个超大型工程中提出了“集中指导与分散实施相结合”的管理原则,成功地解决了超大型工程的管理问题。麦克纳马拉为克服美国三军各自为政的混乱状况,实施了统一的“规划、计划和预算编制制度”(PPBS),采用系统工程的理论方法,统筹规划国防和武器装备建设,减少了重复浪费。
      现在跨国公司遍及世界各地的分支机构能够有效运作,就有赖于组织结构的创新。联想的柳传志曾经说:没有ERP,我们会被打得落花流水。华为引进IBM的IPD系统则能解决更为复杂的高科技项目、高科技人才的组织问题。
     组织的发展,使每个人成为组织系统中无足轻重且很容易被替代的一个环节,既不能不做事,也不能多做事,按部就班地工作而已。如果干得好,只能在组织体系内晋升。
      上述系统,很难产生激情,或者某个人的激情,很容易被组织中的其他成员所浇灭。
      我们都知道创业企业通常是激情组织。在缺乏资源,未来不确定的情况下为什么能够产生激情?这是创业企业的特点决定的:第一,创业往往是因为发现了机会;第二,因为机会的发现,激发了创业者的梦想;第三,梦想调动了创业者的激情,不为工资、晋升而工作,而是为梦想而工作;第四,创业企业缺乏严密的组织分工,因而梦想所产生的激情容易传染给众多员工。
      激情组织一般是小型组织,那么在大企业中怎么建立激情组织呢?苹果最上层的那个以决策和创新为主的组织就是激情组织,其他则是效率组织。
      重建激情组织,就是在大企业内部创造更多的小型创业型组织。一般有两种组织方式:一是在技术创新系统建立激情组织,辉煌时期的索尼是如此,现在的苹果也是如此;二是鼓励内部创业,如海尔,只要发现独立于原经营系统的创意、技术,就鼓励内部创业,并给予支持。
      小米公司,目前就是一个激情组织。有几个案例可能说明问题:一是小米“不开会”。按照传统的组织理论,开会就是“集会来商议”,是解决组织功能缺陷的一种补救措施。小米不开会,一方面是小米被分割成无数小型“自主经营的单元”,经营单元人员少,容易沟通。二是更新速度快,别说开会,连决策都不发邮件,在手机上解决。另一个案例更有戏剧性,有一次小米搬家,雷军竟然不知道搬家后的地址,还得专门打电话询问,可见决策权高度下放。
      内部创业的激情组织,一旦被证实有巨大的前景,总部则扮演PE、VC的角色,迅速调集资源予以支持。所以,内部激情组织,也是未来战略单元的孵化器。
      只要内部的激情组织足够多,就总有一些可能成功,并扮演毁灭者的角色。既可能毁灭其他企业,也可能毁灭企业自身,进而重建企业。
过去企业的延续是不断增强实力,未来的持续经营是不断重生。
 
KPI:功臣还是祸首
 
      金焕民老师把企业战略分为经营战略和发展战略,这样的分类能把很多问题说清楚。我的理解是,经营战略是解决现有主业的经营问题,即如何做得更好;发展战略解决的是未来战略生长点的问题,甚至是解决替代现有主业的问题。比如,对于联想来说,如何保住PC领域的老大地位,这是经营战略的问题。如何做好PC+,则属于发展战略问题。在PC日渐萎缩的时候,如果没有发展战略,PC做得再好,也只有随着PC一起萎缩。
      “去KPI”越来越流行,与前几年KPI的大流行来了一个大反转。KPI还是那个KPI,应用越娴熟,效果应该越好,何以会反转这么快,难道那些大象级企业真的为KPI所害?
      从管理角度看,我们必须承认,KPI是一个非常系统的绩效管理工具,它对于提升经营能力,特别是提高效率非常有用。
      传统管理技术,主要是为经营战略服务的,KPI现在受到的质疑就是如此,如果把KPI应用到发展战略领域,则等于自缚手脚。这再次印证了我们一贯的理念:方向大于方法。
      曾经有一篇文章很流行:索尼为KPI所害。索尼前常务董事天外伺郎说,绩效主义毁了索尼。因实行绩效主义,职工逐渐失去了工作热情,在这种情况下是无法产生“激情集团”的。在索尼创业初期,“激情集团”接连开发出了具有独创性的产品,因为创始人井深大能点燃开发人员的心中之火,让他们变成为技术献身的“狂人”。
      从1995年开始,索尼公司逐步实行绩效主义,成立了专门机构,制订非常详细的评价标准,并根据每个人的评价确定报酬。为了衡量业绩,首先必须把各种工作量化。但是工作是无法简单量化的。公司为了统计业绩,花了大量时间和精力,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向。因为要考核绩效,几乎所有人都提出容易实现的低目标。因为实行绩效主义索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。
     二战后很长时间内,索尼是苹果、谷歌式的企业,不仅充满创意氛围,而且存在着有效的把创新变成战略单元的人文氛围。后来,索尼成为官僚管理的企业,KPI是管理技术,官僚们能够把KPI发挥到极限,却不能带领企业走在正确的方向上。
      日本公司能把质量管理做到极致,当然也能把绩效管理做到极致。当缺乏突破式技术创新时,绩效主义是有用的。日本家电和汽车行业的招牌性管理模式,所贡献的几乎都是绩效,如JIT。
      小米最近高举“去KPI”的大旗。有一个说法:第一,小米没有KPI;第二,他们的管理层很少,七八个合伙人下面分别有个主管,管理着七八个小组,然后就是普通员工;第三,不开会,甚至做出的决策都不发邮件,有什么事情就在米聊群里解决,连报销都在米聊截个图就可以了。
      对于效率性组织,不做KPI是很难的。如果说苹果有三个性质不同的公司的话,整个小米就只是苹果的第一个公司,因为是互联网销售,小米没有苹果那样数万人的营销体系。因为实行代工,小米甚至没有供应链体系。整个小米,实际上就是一个研发系统,或者研发与运营合一的系统。这样的系统,当然要去KPI。比如,MIUI一个星期就得升级一次,研发与运营必须合二为一。
      管理是先分工,再综合。KPI适用于高度分工的管理体系,其主要作用是提升效率。当颠覆性技术反复出现时,企业寻找新的战略方向成为主要工作,这些领域不适用KPI。(本系列结束)
编辑:王深圳910825308@qq.com

 

本文刊载于《销售与市场》杂志评论版2015年05期,转载请注明出处。(作者: 刘春雄)

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