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后深度分销时代,如何重启被废了武功的经销商?

2015-4-29 15:36| 查看: 1521855| 评论: 0|原作者: 郭成林

摘要: 渠道精细化发展到极致,就像瓶子里装满了水,没有了空间,所有经销商群体再次变成“坐商”,该铺货的终端都铺满了,深度分销红利消失,继续竞争就要砸钱。

      火舞银花照亮了夜空,除夕夜的鞭炮声没有给老张带来节日的喜悦,他一个人坐在公司办公室里望着窗外的烟花发呆。白天刚给员工热热闹闹发完年终奖,晚上一算自己兜里却没剩下几个钱。
      在别人眼里,老张是某全国知名乳企的牡丹江区域独家经销商,公司团队100多号人,租了独门独院的数千平方米办公楼和库房,给人感觉生意很大很土豪。此时此刻,老张心里感觉到有一点讽刺,自己就像一个搬运工工头,帮着厂家白白跑了一年。
      不能再这样下去了,该想想办法了。

被绑架的经销商逐渐跑成了空壳

      俗语说,背靠大树好乘凉。对于经销商来说,能拿到大企业大品牌的代理权,代表着一种身份和地位,这份虚荣给了很多大企业大品牌绑架经销商的可乘之机,押货、预付款、扩大仓库、增加团队,一系列考核政策接踵而至,经销商被压得喘不过气来,厂家之间竞争的压力全部转移到经销商群体上来。
      结果呢?市场越做越大,经销商背负的压力和成本越来越高。人力成本、市场成本持续上涨,经销商的利润和销量成反比,呈现持续下降态势,最后沦为“空壳搬运工劳务公司”。
      这种厂商不共赢的状态持续下去,最终会反向传导到厂家,厂家也会随着经销商群体的消极状态而出现销售疲软,变成厂商共输。目前,以快消品为代表的传统渠道模式正处于改革和转型的十字路口。

物极必反

      市场经济是“供需经济”,经销商作为“二传手”位列供方阵营。伴随着中国市场经济的深入发展和变革,传统渠道经历了三个发展阶段:

      第一个阶段“坐销”:1985~1995年,渠道大流通1.0时代
      批发市场是这个阶段的社会主流供给渠道,整个市场处于“供不应求”阶段,厂家只要能生产出合格产品,就能通过批发商卖出去。实际上,这个阶段的经销商拥有市场主导权,表面上是“二传手”,实际上是“一传手”,厂家处于从属地位,“倒爷们”赚得钵满盆满。

      第二个阶段“跑销”:1996~2013,渠道精分销2.0时代
      市场出现“供大于求”局面,经销商群体回归“二传手”功能本位,以蒙牛、娃哈哈、海尔等为代表的厂家开始针对现代化渠道展开“精细化”分销,指导经销商从大流通的“坐商”变成主动搭建网络的“行商”,“得渠道者得天下”就是在这个阶段达成共识的。
      渠道精细化分销和管理从一级市场渗透到二级市场,并逐渐深入到三、四级市场,企业的销量伴随着渠道精细化的深度和广度而同步上扬。
      用一个公式可以概括这个阶段的渠道模式:“渠道招商+分类管理+终端陈列+广告拉动+团队助销”,每个企业基本上是拼完招商拼铺货,拼完铺货拼广告,拼完广告拼促销。这种公式化、标准化的渠道运作模式,把渠道精细化模式做到了极致,尤其以娃哈哈、伊利为代表。
      在这个阶段,大厂家占据着绝对市场主导权,经销商主要承担两项任务:物流和资金流。至于市场怎么做,全部交给厂家团队做,经销商运作市场的武功彻底被废掉,经销商彻底沦为企业的“垫钱搬运工”。

      第三个阶段“创销”:2014~未来,经销商企业家创销3.0时代
      渠道精细化发展到极致,就像瓶子里装满了水,没有了空间,所有经销商群体再次变成“坐商”,该铺货的终端都铺满了,深度分销红利消失,继续竞争就要砸钱,企业和经销商的利润越砸越少,最后双方都不赚钱。
      此时,天猫、京东等电商平台崛起,B2C模式大有干掉传统渠道中间商的气象。电商产品低价横行,彻底冲垮了原有市场价格秩序,传统渠道真的要灭亡吗?
      答案,经销商不会灭亡,但要转型。
      互联网思维的本质简而言之就是“零距离”。电商平台看似与消费者零距离,但吸引消费者,即“吸引流量”,也要支付费用。所以电商平台的推广成本越来越高,所有企业都在砸钱争夺“电脑首页20寸界面”。
      而这个现象在传统渠道里已经延续多年。主要就是终端费用的火拼,投入产出比越来越不合理,各个厂家都拥挤在一个终端拼得你死我活,经销利润也越来越薄。这种投入的本质,也是为吸引人流而支付的成本。
      所以无论电商渠道还是传统渠道,企业必须付出流量成本,这种成本的未来发展方向是持平,即线上线下融合而同价。
      流量成本趋同之后,那就要看谁更贴近消费者。
      与消费者面对面,是传统渠道的必然趋势。经销商要突破原有坐商模式,走出终端,直接与消费者实现互动,通过市场策划经营区域市场,恢复市场品牌运作的武功,成长为“经销企业家”,带队伍、定策略、做推广。
      比如某粗粮饮品,其江西鄱阳湖经销商,通过策划“广场舞大赛”, 组织各个小区的广场舞领舞老师,同时做产品活动,每次参与人数大概在1000人左右,一年下来举办了10场,平均每个月一场,参与人数达上万人,产品销量快速递增,这是典型的“创造销售”,而不是“等待销售”,与只知道铺货促销不知道户外推广的传统经销商形成鲜明区隔,我们把这类新型经销商叫作“经销企业家”——经销商也能做品牌推广,不再是过去的“搬运工角色”。
      过去10年,我们希望经销商一切行动听指挥,指哪打哪最好,完全贯彻企业的战略意志。但时代发生了深刻的变化,一切市场运作全靠企业的做法行不通了。
      互联网时代对企业最大的考验是“快速应变”和“个性化体验”,而一个全国性品牌是难以快速应变的,只有身在一线的经销商能做到与市场脉搏共振;另外每个区域市场文化不同,有的地方广场舞很流行,有的地方庙会有特色,厂家难以根据每一个区域市场制定不同的运作策略,所以必须推动经销商转型。
      厂家为经销商提供新策略、新方法、新工具,把市场运作和区域推广策略的权力下放给经销商,形成“企业总控,经销运作”的新局面, 避免传统的“终端静态陈列厮杀”,有效降低市场费用,才能恢复经销商的利润空间。


文章来源:销售与市场网 www.cmmo.cn (作者: 郭成林)

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