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全新渠道格局下的盈利“处方药”

2015-1-15 09:52| 查看: 106359| 评论: 0|原作者: 刘春雄

摘要: 马云说,电商代表了未来。这话对了一半,以打价格战的方式做大电商,把消费的附加值打低,是与大趋势相悖的。中国现在真正需要的是提升价值,这项任


      电商不赚钱。
      这是现在的基本现象,也是电商的常态,这种现象将在很长时间内存在。不得不做,又必须承受不赚钱的压力,似乎是个无解的难题。这就决定了电商的盈利问题不是个简单的战术问题,而是一个决策层面的战略问题。只有超越电商本身,站在电商之外看电商,才能找到答案。

新问题,老思路

      电商普遍不赚钱,源于下列逻辑:一是电商的规模目前还不够大,容不下前仆后继的投身电商的企业。二是经过前几年的普及,企业普遍意识到电商代表着未来的趋势,只要有点理想的企业,都争先恐后地进入电商领域。三是除了纯电商企业和小企业外,大企业都把电商作为战略性新鲜事物对待,不计代价地投入电商,根本不考虑短期盈利问题。
      电商遇到的新问题,其实是零售业周期性出现的老问题。解决这个问题的基本思路与15年前解决大卖场不赚钱的思路一样。所以,新问题还得靠老思路。
      目前的商业格局是多种商业形态共存的格局,电商只是其中的一种商业形态。这种格局决定了只靠单一的商业形态赚钱很难,必须把众多商业形态结合一起才能盈利。这就如同中药,每味药可能都不能治病,但把不同的药按照处方配在一起,药效就会起质变。解决电商不赚钱问题,不是找到一味灵丹妙药,而是需要开出一剂“处方”,所谓处方,就是不同药的合理组合。

商业格局

      研究中国营销,必须研究中国复杂的渠道结构和商业格局。正是中国复杂的渠道结构和商业格局,避免了本土企业与跨国公司的直接对抗,也让跨国公司有那么一点不适应。
      发达国家的现代商业形态,比中国更丰富。中国的商业形态,则比发达国家更有层次。从最原始的商业形态,如乡镇集市,到稍显落后的通路,再到最发达最现代的商业形态,如电商,在中国和谐共存。这是跨国公司不适应中国的地方。
      甚至可以说,当国门开放,中国企业与跨国公司的竞争中,正是依靠层次更多的商业形态,本土弱小的企业才避免了与跨国公司同台竞争。也就是说,中国企业是在与跨国公司的错位竞争中发展壮大的。
      发达国家的营销已经进化到1P(产品)营销,1P营销的前提是渠道以现代商业形态为主。跨国公司在中国的销售有很大的局限性,主要是中国的现代渠道还太少。所以,我们一直庆幸,传统的通路是中国弱小企业的避风港。中国营销是典型的4P营销,主要是因为中国渠道结构的复杂及不可控性。
发达国家的商业格局以现代零售商业为主体,不同的商业形态基本都属于现代商业,只是业态表现不同而已。发达国家已经完成了工业化进程和城镇化进程,而现代零售商业是与人口相对集中的城镇化的社会形态相对应的。
      在电商相对发达的美国,排名靠前的十大电商,包括亚马逊、Staples(办公设备)、Applestore(IT)、Dell(电脑)、Office Depot(办公设备)、Walmart(量贩)、Sears(量贩)、Liberty Media等,除亚马逊外,基本上都是垂直电商,线上线下结合,电商不打价格战。或者可以说,美国的电商,从主体上讲是传统商业形态的延伸,从需求上讲是生活方式的需要。 
      上述商业格局,决定了电商对美国主流商业形态的冲击比较小,基本不存在线上与线下的严重对立与博弈问题。
      中国的渠道格局则复杂得多,这是中国各地工业化进程的差异与城镇化进程的差异决定的。在中国内地,渠道曾经是通路的同义语。大约15年前,渠道开始分为通路和终端两部分。通路是传统的批发渠道,终端是以现代零售,特别是大卖场和连锁商业为主的渠道。
      现在,电商在中国迅速发展,中国主流商业形态将是通路、现代终端和电商三足鼎立的格局。电商的盈利问题,要放在通路、大卖场和电商三种典型商业形态之下共同审视。

回归产品

      营销回到本源就是对消费者需求的认知,对消费者需求的认知反映在具象的产品上,产品才是利润的源泉。
      传统通路、现代大卖场和电商,中国商业形态的三种典型渠道,与其说是三种渠道,不如说是三种生活方式的代表,三种渠道把消费者分流了,形成了不同需求的消费人群。不同的消费人群,当然有不同的产品需求。
      苏宁与国美对待电商的态度就反映了对这个问题的不同认识。
      苏宁的做法是全方位拥抱电商,线上线下一体化。虽然线上销售猛增,但毛利下滑很严重。目前,电商打的就是价格战,线上的低毛利拖累了线下的利润。
      国美前几年虽然受过内伤,并且在电商领域反应稍慢,但对线上与线下的消费人群的本质却有更清晰的认识:第一,当价格敏感型消费者投向电商时,线下消费者群的含金量提高了,消费价值提高了;第二,实体店的体验功能,短期内难以为电商所替代,比如试衣、商品演示;第三,实体店的“回头客”比较高,重视商品价值。
      认识到线上与线下的上述差异,国美的措施是重组供应链,其核心是提高产品的附加值,提高单个客户价值,形成线上与线下消费群的差异,低价值客户让给电商,高价值客户回归实体店。 


本文刊载于《销售与市场》杂志评论版2015年01期,转载请注明出处。(作者: 刘春雄)
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