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大数据从哪里来

2014-12-17 18:11| 查看: 23418| 评论: 0

今天的主题叫争夺新大陆,我觉得这个起得非常好。一个礼拜之前我跟朋友聊天,我说移动互联网对中国来说就有点像当时的英国发现了美国新大陆,征服了北美洲。因为完全是在一个新的空白的市场,好比原来在一口井里面拼命把它扎得水更多,甚至在大海里面可以找到新的规则,是一个巨大的取得不尽的海洋,巨大利益的市场。对中国来说,移动互联网完全是30年本来我们的改革已经进入到处处受阻、无路可走的情况下,没想到移动互联网来了。

争夺新大陆,我们在这里面体验是最充分的,现在杂志名称叫《销售与市场》,我在想,幸亏取销售和市场,因为现在移动互联网面前没有销售了,只有市场了。我们公司现在没有销售部门了,所以很多互联网的企业,尤其是移动互联网的企业,说自己没有销售部门,然后很多传统企业很难理解,说你怎么可能没有销售部门?

实际上我作为一个经历者,真的没有销售部门,不是把销售部门砍了,是因为由原来的工业标准化产品变成了一个移动互联网的产品,移动互联网的产品或者O2O的产品,它是整个链条,体验为王,没有任何一个销售部门能够把一个产品卖得出去。

我们现在从移动端下完单以后不是那么容易,不能够夸任何一个海口。另外上个礼拜有个朋友,看到我们现在影响力非常大,问我到底花了多少钱线上做广告,我跟他讲,我说很多人包括小米,说自己没有花钱做广告,我用我的经历告诉大家,真的说得不是假话,真没有花钱做过广告。我到现在为止将近一年的时间,我们真没有花一分钱投入广告。

假定我们管理分三个方面,第一是战略管理,战略管理第一是商业模式,第二是股东,建立一个符合你的商业模式有关的股东。

你们说,股东,一个洗衣服的,腾讯能够投资,无论从你的团队或者从你的背景各个方面,都不大可能吧,到底怎么做的,有没有新闻点?

这里面能够挖掘的新闻点可能几十条,你怎么匹配的,怎么认识的,这里面太有希望可挖掘了。商业模式,你一个洗衣服的,你做连锁加盟,卖设备,20年了,你怎么就变成移动互联网O2O公司了,你们说有没有新闻点,太多了.

从经营管理的角度,经营管理假定我们把它定位为财务预算和绩效考核。财务预算,你说我们现在完全移动互联网、PC互联网颠覆了资产负债表,所以一说马云上市了,说我们好多老板资产比马云还大,PC互联网颠覆了资产负债表,移动互联网颠覆了二八法则。

移动互联网利润已经不再重要了,我要的是用户数,要的是用户的黏性,用户数和用户的黏性跟你原来的资产负债表和二八法则没有关系。所以从经营管理的角度,财务预算规则肯定改变了。

我要的是企业价值的最大化,企业价值的最大化取决于庞大的用户数和用户的满意度,资产负债表能看出用户满意度吗?财务预算能看出用户数吗?没有。作为财务预算管理应该怎么管,我跟我的财务经理讲,你应该抓紧时间,你应该很幸运在一个移动互联网公司,使你在移动互联网公司的前沿学习,否则你停留在原来的状态,那你的报表和预算根本体现不我的价值来,体现不出价值,团队怎么对他考核。既然做不到,你的工资拿着干什么呢?

所以财务预算也变了。绩效考核变了没有?我现在是用户满意度至上,用户数字至上,绩效考核变了,跟利润跟销售没关系了。不努力是不行的,但是你努力也不一定就管用,所以你的绩效考核在新的移动互联网面前应该怎么做新的绩效考核呢?

第三个方面,假定我说运营管理,运营管理我把它定位标准化和信息化,现在我的信息化已经变成数据化了,数据分析,标准化已经不再是原来的标准化,整个从线上到线下的整个流程,如何把用户体验放到极致的情况下,标准化应该怎么做?

我刚才讲的三个方面里面的不同的维度,我觉得每一点都是新闻,每一点都有爆点,每一点都可以谈一两个小时,媒体为什么不报道我,为什么不值得去挖掘呢。

所以我觉得很正常,为什么现在十几个教授全都把我们作为案例在研究,就是有太多值得挖掘的东西,我只是个洗衣服的企业而已。有一本书叫《海底捞学不会》,我说赶紧出本书吧,叫《荣昌E袋洗学得会》,我真觉得是可以的,到底是什么原因发生了变化,我觉得客观说是因为移动互联网带来了整个全新的变化,其中核心的变化就是价值观。就是说现在一个有开放、透明、自由、平等、用户至上的价值观,不再是下级为上级服务的时代,企业家真的要把创新和为用户创造幸福指数放到首位,而不再是围绕你的利润,不再是为你的股东回报,是为用户创造价值。

有了这种开放透明的价值观以后,就能创造移动互联网的产品。移动互联网的产品不能把线下搬到PC,再从PC搬到手机端,一定要创造移动互联网产品,假定小米手机4000块钱,我相信他再怎么思维也没用。

怎么样叫有性价比的产品?第一个是体验。第二个,由客户向用户来做指导设计。比如我们的搜索,怎么能够想搜到什么就搜到什么,而不是谁给钱多就先搜到谁,怎么能够由客户向用户进行转型,移动互联网为什么估值那么高?

我们再想想,从洛克菲勒,包括GE到谷歌、Facebook、谷歌,表面上这个企业从零到百亿的速度越来越快,时间越来越短,理论的基础是什么?因为移动互联网把我们用户的需求直接奔到了马斯洛需求的最顶级。因为传统企业,今天是满足你的生存,我生产产品,保证你不饿,解决看病的问题,再解决上学的问题,但是移动互联网是上来满足你一切,极致需求是什么,参与感、存在感、价值感。

怎么让你的员工,让你的一线的用户和顾客全都参与进来是最重要的。我们作为一个洗衣服的,怎么让顾客参与进来,怎么让员工参与进来?

所以我们在想,移动互联网来年,因为过去洗衣服更多来自于加工层面的投诉,但是真正来说我们调查的结果,更多的是因为洗衣服产生的烦恼,而不是因为洗衣加工本身产生的烦恼。因为洗衣产生的烦恼太多了,不是因为洗衣服的原因,比如说衣服还没有开始洗就已经吵起来了,因为我们可能跟顾客说,上下班停车不方便,交通拥堵,可能要洗衣服时候还没开门,回去要洗衣服要关门了,完全是因为洗衣服产生的烦恼,而不是因为洗衣服洗坏了的烦恼。

我们传统企业总是聚焦在洗衣服架构本身,而不关注洗衣服本身产生的烦恼,我们移动互联网恰恰把这些问题全都解决了。所以我们在想怎么能够实现由客户向用户的转型,因为我原来是买设备,这样相对我是为我的经销商服务,怎么能实现这个转型,真正满足用户满足顾客的需求。

我们花了将近14年时间,实现由客户向用户转型,移动互联网来年我们觉得进一步的再转,转什么?

移动互联网的产品设计,我自己认为是三个要素,第一个是便宜或者免费,第二个是便捷,第三个是娱乐化。

怎么做呢?

我们设计了一个移动互联网的产品,一个袋子不管装多少衣服,99块钱一袋。一下子整个流程全变了,如果把线下上百种价格表搬到PC端再搬到手机端,不可能的,太麻烦了。

腾讯看到我们把这个发给他们的时候,第二天整个团队就来了,然后说要投资,不管其他任何的,我相信他从我们的产品设计里面看到了这个团队到底编了一个什么梦,到底想干什么,因为这个袋子就变成装得越多顾客越划算。

整个活动就是你装得越多,越划算。我们评选周袋王、月袋王、年度袋王,整个格局就改变了,把娱乐化怎么搞到极致。所有的资源全都向用户那边靠,所有的领导、主管、老板全都靠边站。

大家看整个团队,我们移动互联网的股东找完了以后我们就找移动互联网的团队,传统企业或者纯粹的PE我觉得是不够的,必须是知道我们想干什么的股东。

后来腾讯来了,我们要有移动互联网的团队,我们团队基本都是85后,我们CEO是从百度来的,完全是年轻的搞法。

杜教授火热的时候我们送炸鸡送啤酒,这个事情实际上不是多少钱的问题,你本来下单我也赔钱,我还把炸鸡给你送到家,更多的是关爱,更多的是好玩的游戏。夏天我们送西瓜,去中间化,我们把整个好处全都给我们的用户,让我们的用户区体验。强哥活跃的时候,我们送奶茶等,各种娱乐性的活动。

现在小米、京东、腾讯基本上都把我们当成是员工福利,员工都觉得好玩,全都改变了。以至于现在大家都能感受到,E袋洗是一个传统得不能再传统的企业,但是现在变成了O2O和移动互联网最活越的,怎么能够通过团队的创新实现他的极致的需求,我们的微信号现在已经将近50万用户,完全变成了发一篇文章,基本上几万人看,文章也有很多是90后写的,特别好玩,精彩的故事每天都在法身,明天到底怎么样,我自己不清楚,但是我觉得我自己愿意做这件事情,觉得为用户做,我用不着被潜规则,用不着失去尊严,我觉得辛苦努力,能够得到很爽的感觉,谢谢大家。




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