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移动互联网时代的新组织

2014-12-17 16:59| 查看: 28387| 评论: 0

 

在今年上半年我们这家机构和《销售与市场》以及罗辑思维一起联手做了一项工作,在所有的互联网企业当中,以及传统企业向互联网转型过程中,我们寻找他们中间的料,我们把它称为叫有料帮的访谈,我们访谈了几百家企业,从中我们筛选了各方面的料,今天给大家讲的是关于组织设计组织架构的真料。

各位可能在组织架构中有平衡木的两个极端,第一个是现在的历史,就是产、供、销、材一体化的。另外一个极端是可能的未来,像北京奔驰,这家企业从生产研发开始,然后会有采购,然后会生产制造,接下来会做营销、物流、配送等全价值链的服务,我相信今天我们在场的大多数企业你们所使用的组织架构。

什么可能是未来的组织架构? 

以韩都衣舍为例,简单看一下这个组织架构他把整个企业组织分成三个层面。

第一个层面加基础服务层,就是我们传统说的所谓的行政、人力、总裁办、财务等一些基础的服务。

第二个层面是核心服务层,就是我们现在能看到的IT的技术的支持,物流配送的服务,产品的管理,供应链,因为韩都衣舍是自己没有工厂,他所有生产的产品都是要委托代加工的,包括他摄影技术的团队,我们看到淘宝店里每一个服装都需要一个模特穿上样品,摄影的团队在韩都衣舍全部在韩国首尔工作,而且没有一个模特是中国籍的,全是整过容的韩国籍的。

第三个层面叫品牌层,这就是他们的厉害之处,截止到201410月份,整个韩都衣舍在他旗下已经有17个品牌,大概300多个小组,我们把小组称为自主经营体,每一个组其实就是三个人在工作,有一些小的小组甚至只有两个人在工作。这三个人都是干什么的?第一个是做产品设计和研发,就是我们传统所说的服装设计师,第二个人做页面详情设计,包括这个产品的介绍,包括页面的图示,包括介绍、定价、促销的方案。第三个人是订单管理,就是我们说的要打样,要安排后端供应链供货,组织库存和物流管理,这三个人自动形成一个自主经营体,全公司韩都衣舍现在可能是20多亿的销售收入,全部在300多家自主经营体中实现。

核心服务层和基础服务层就成为我们现在所说的大插排,给300多个小电器提供能量。大家说也有很多互联网不是这样,或者也有很多成功的企业不是这样,我们说可能是成功的未来,为什么过去到未来会出现这么大的变化?

我们基于三点,第一个是用户的变化,过去的用户都是确定性,他买的都是确定性的产品,确定性的服务,确定性的价格,但是未来的用户将会出现更大的不确定性。第二个理由,你所管辖的员工为你创造价值的员工,过去他们是心甘情愿的打工,找到好工作,但是未来的员工越来越想去做创业者,因为马云说过,梦想还是要有的,万一实现了呢。第三个,现在的组织,越来越从原来的铁路警察各管一段,未来逐步升级为你要变成一个海报突击队,去自由组合成一个项目组,完成一个既定的任务。

分开看,首先看用户的不确定性,这三个人从韩都衣舍的角度已经给他三个责、权、利。

责就是给他的销售任务,这个销售任务怎么定的?相信在座各位你们作为老板或者销售总监定任务的时候可以学习一下,你这个小组定明年的任务的时候,公司有一个基本的规则,你定多少销售额,我就直接把销售额的50%作为你明年所有的费用。但是如果你没有完成你既定的目标,对不起,你整个小组的奖金和分红一分没有,这两条规则上堵都下截,起到什么作用?全公司没有讨价还价,他们只是简单把2014年全公司大致的销售收入做了一个预测,然后要求按这个目标层层各个品牌向小组下分,然后各个小组自己报上来。报上来的是15亿,一分都不加,就按各个小组报的定。

权利是什么?每一个小组的权利大的不得了,确切说小组掌握了经营权利。同时他还有一个特别重要的权利就是人事权,小组董事长可以决定用谁不用谁。

什么是利益?就是共享的机制,他的分红很简单,把你这个小组这一个阶段这一个周期拿到的销售收入减去你的成本,然后乘以你的库存周转和毛利的提成率,就是我们通常说分红分多少,同时要考核你的库存周转,剩下的钱全是你小组自己,奖金的分配也是组长说了算,公司不做干涉。

责权利给到了300多个小组,会产生什么问题?就像300多个自主经营的小组织,每天在高速自转,用户出现任何不确定性,这个组织在第一时间内解决。如果你是传统的服装企业,研发、采购、制造、生产到销售环节是各管一块的话,各位想一想,一个用户说这件衣服要退货,你要走很多流程,最后一个月以后告诉用户可以退了,我这个钱两个月打到你账上,因为我们财务是这么规定的。

用户的体验是什么?没有。这300个自主经营体,我刚才说的用户的所有不确定性,他都在第一时间解决,不需要请示任何人。

第二个例子,用户的不确定性是什么?

海尔这家企业各位一定耳熟能详,车小微,这个模式很简单,说白了就是物流配送,我们过去物流配送肯定是价值链模式,但是在车小微中彻底把这个模式打破了,变成未来的可能的模式,每一个车都是一个自主经营体,很多车辆的加盟都是一个夫妻,老公负责搬运货物,老婆负责收钱。当我在就近,海尔商城、苏宁或者京东,我买了一个冰箱,我这个订单生成之后,这个订单就在我最近的区域内,由日日顺的车小微发出订单,说某个客户要求在明天冰箱上门并且安装,所有的开始抢单,之后将会有用户在网上给你的服务打分,你拿到不同的星级,你未来抢单的优先权不一样,一个好的订单是优先在五星级车辆上发放。你派送完成了一单,你就会拿到一份收入,你就会获得我一份评价,这个决定未来你这个小微体到底能挣多少钱。

第二个,关于员工,本年度做了一个90后的调查。90后日均上网时间11.45小时,比如他有很多个性化的语言等等,但是这些数据有一个数据我很关注,就是目前90后的就业状态,52.67%在职场工作,40.9%在自主创业,6.43%是公务员。刚刚走入职场的90后,两年的时间,出现了什么差异?有40.9%90后,他想创业,而且已经在创业。我们未来十年的天下,你的企业的核心骨干是60后还是70后,毋庸置疑是90后,但是告诉各位,你所雇佣的90后很有可能明天就要自主创业了。

你怎么保留他们?你可能把90后从一个菜鸟培养成一个大神用了两年时间,但是他离开你只用了两秒时间,这就是你面临的现实,怎么解决。每一个员工都希望自己当老板,都希望找到自己的舞台。

我还特别问过,我说你随随便便辞职,你不供房不养老啊?90后说我们家房有八套,我说你不挣点钱?说我爸给我钱。你看看90后,90后和我们60后、70后他们所面临的社会环境发生了根本性变化,没有人再为生计而奔波。

还有一个案例,员工要找到平台发展,海尔,大家都听过,今年的消息,说海尔去年裁了1.6万人,今年要裁5千人,这2.1万人去了哪里?除离开的部分,大多数去了新成立的小微公司。他们区别于与海尔集团直接签约的“在册员工”,在海尔内部被称为“在线员工”。这就是罗胖说的,如果你认为你这个企业不能做转型,没有这个基因怎么办?多找老婆,多生孩子,把你的基因传下去。

海尔很聪明,海尔现在做小微企业,他现在做了一千家,你认为一千家成为未来BAT企业级的有几个,你可能说还是寥寥无几,那我们海尔现在变成一万家小微企业,你认为机率有多大。

第三个是组织的变化,我们都知道在产、供、销、材整个价值链当中,我们每一块的负责人都是铁路警察。你过了我这块,对不起,跟我没关系,你找下一段的警察。我们的组织如果全是铁路警察各管一段,这个组织还有什么生命力。我们就出现了海报突击队的形式,每一个小组都有既定的任务,这个过程中就会淘汰那些人缘不好、能力较差的,因为没有人组合他。

这也是我们现在说的,这个未来应对互联网时代,人格化时代的到来,在传统企业当中你要相信,我们一个团队和个人的价值,谁高谁低。我们过去所有的成功学都告诉我们,团队的价值大于个人的价值,但是你看看互联网时代的企业,你会发现个人的价值远远高于团队的价值,这是一个精英的时代,这不是一个靠着一头狮子带着一群羊就能拿天下的时代,这是一个群狼的时代。

插排的利。三点,第一,面对不确定性,可以提高经营决策效率,解决所谓的大企业病、决策效率低下、人越多越忙的问题。第二个,面对员工保留问题,加薪问题、补贴问题,一并全都解决。第三,面对内部的协同问题,我们老讲部门之间的协同,这个问题在新的组织架构设计中已经没有部门协同,只要存在公司平台部门,你就是个插排,你只负责提供电,剩下的事情不归你管,你们之间也没有什么扯皮。自由精英的综合,并且让他们之间不断对标、PK,会不断提高整体能力。

还有插排的弊端,第一个,可能内部共享资源浪费,无法实现规模化带来的低成本优势。第二个,可能会产生内部的不良竞争。我们都是自主经营体,我们可以去抢夺用户,当然要设计一些规则。第三个,可能会弱化各个专业的竞争力,过去说研发的有大拿,生产有大拿,营销有大拿,未来只有总经理才会培养出大拿。

比尔盖茨说过一句话,当一个新的时代来临的时候,在刚开始一两年,人们往往高估它的价值,但是在未来三五年,人们往往又低估了它的价值。五年之后可能世界真的发生改变,你今天所做的事情就决定了你五年后坐在哪里,谢谢各位。

 




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