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为什么不直接培养经销商的业务人员

2014-12-4 14:26| 查看: 36371| 评论: 0

摘要: 市场是靠人做出来的,为了持续业务人员的业务能力,厂家总部也投入了大量的精力和费用,针对业务人员进行各类培训、考核、市场督察等工作。可实际成效又是如何呢?

按照常规的厂商运行结构布局,厂家总部在与经销商达成合作关系后,具体的后续跟进及合作事务往来,则是由厂家的业务人员来具体负责执行,通过巡回出差或是驻地的形式,来跟进或是展开相关工作。当然了,业务人员的能力决定了对相关工作的跟进和执行质量,以及对经销商资源的利用能力,这些又决定了最终的市场建设和业绩达成状况。

市场是靠人做出来的,为了持续业务人员的业务能力,厂家总部也投入了大量的精力和费用,针对业务人员进行各类培训、考核、市场督察等工作,这当然是希望业务人员能持续提升自身的业务能力,与厂家总部的业绩相匹配的。

可实际成效又是如何呢?按照笔者所经历的一些培训辅导项目来看,效果实在是不怎么样,极少有达到预期效果的,为什么会这样?

185后、90后的初级业务人员不爱学习,甚至是抵触学习,不过想想也是,若是爱学习,早就进外企当高管了嘛。

2.前面学了后面忘,或是只是为了应付公司的考核要求,为了学习而学习,后期也不会学以致用,学习内容的实际执行转换率很低。

3.中基层业务团队的稳定率较低,刚给业务人员做完一个系列的辅导课程,结业证书刚拿到手就拍屁股走人了,瞎子点灯白费蜡。

4.绝大多数厂家业务人员自己没有独立商业经验,手上也没掌握过上百万千万的资金,无法真正的理解商业是怎么回事,一个月几千块薪水,几十万的房子还得贷款的草根,也无法理解个人资产千万以上老板的真正感受。这些先天的差距,导致厂家业务人员和经销商老板之间存在巨大的落差,也就没办法进行有效沟通。

5.有些经销商很热衷也很擅长把厂家的业务人员拉下水。

6.厂家对驻外的业务人员存在一个远程管理的问题,无法有效的实际全程监管。

7.有些业务水平低、稳定率低、素质低的三低厂家业务人员,反而成为厂商之间的障碍点和麻烦制造者。

8.即便厂家业务人员有本事搞定经销商老板,但不见得就能搞定经销商公司的业务团队,可别小看了经销商的下属员工,稍微有点规模的经销商公司,老板大多已经处于脱产或是半脱产状态,具体的业务执行工作全部交给业务团队来负责,甚至有些经销商公司的厂家采购和新品引进权都交给员工来做了,并且,在经销商公司里,劳资关系紧张,乃至对立的状况很是普遍,来自老板的指令,业务团队还不一定买账。所以说,光搞定老板,搞不定这些下属员工,照样没用。

其实,完全可以换个思路考虑问题,为什么不把培养厂家业务人员的精力和投入,划分一些出来,直接投入到经销商公司的业务团队身上。这是出于如下几点考虑:

1.在经销商公司里,资源调用的决定权在老板手里,但实际的执行者是经销商的业务团队,执行的质量也是业务团队所决定的,真正面对终端乃至消费者的,也是经销商的业务团队。所以,要充分考虑到经销商公司的实际执行对象。

2.按照厂家的常规思路,相关的市场动作,厂家总部先来传递给厂家业务人员,再由厂家业务人员传递给经销商老板,再由经销商老板下达给经销商的业务人员。这个链条太长,中间环节多,不但过程长,反应慢,传递效率低,中间出问题的几率也就增加了。若是厂家总部的一些市场动作指令,能直接传递到经销商的业务团队,想必工作效率要高出很多了。

3.要深入了解经销商的实际情况和自身发展趋势,老板们越来越重视生活质量,不愿意每天被周而复始的业务工作所困住,并且越来越多的老板开始由经营型转向管理型,希望能培养些得力的下属出来,来替代自己,承担一些基本的业务管理工作。若是厂家总部能帮着自己解决这个中层干部的培养问题,那真是太感谢了,这也将大大紧密厂商关系。

4.厂家总部建立与经销商业务人员的直接对接关系后,不但可以传输辅导技术,也可以反向进行直接的市场信息收集,反过来对厂家驻外业务团队起到一定的监督功能,并且在一定程度上还可以取代厂家业务人员的部分职能。

此项目的基本操作概要如下:

一、名义

厂家可组建一个虚拟的内部商学院。

二、公开的项目背景

帮助经销商培养中层干部,推动经销商公司的规模化正规化发展。

三、项目性质

1.长期性项目,不是一两次的培训,而是持续的、系统的技术辅导项目。

2.表面上与当前的产品销售工作划分,保持一定的独立性,淡化厂家在产品销售方面的功利性。

四、学员选择

厂家总部分配给每位经销商12个名额,由经销商自行选择确定,一般来说,经销商老板能将其当做中层干部培养的,一般都是较为稳定,且在公司里有一定影响力和指挥权的人。

五、学习内容

1.基础销售技术。

2.小型业务团队的管理技术。

3.市场规划与整体管理。

4.经销商公司的后台管理(客服,仓库,车辆,财物等)。

5.行业知识与发展趋势。

六、学习形式

1.每年14次的全国集中性现场培训。

2.每年612次的技术资料和学习用品的直接快递(函授)。

3.每年12次的市场观摩活动。

4.每年23次的主题竞赛活动。

七、荣誉

每年进行全体学员的总体考评,对优秀学员颁发奖励证书,对参与学员颁发结业证书。

八、技术落地

1.通过定期的作业及报告提交,督促技术落地。

2.通过厂家驻地业务人员的跟进强化辅导,推动落地。

3.通过厂家总部所实施的特定项目,作为落地执行的锻炼和检验。

九、其他相关因素

1.有些特定的市场信息收集,厂家总部可以调研作业的形式来直接布置给经销商业务人员。

2.厂家总部不断推动经销商业务人员的提升,会在厂家业务人员产生一定的推动力,作为厂家业务人员,看着经销商的业务人员能力在不断提升,自己总不能落后于他们吧。

3.相对厂家的业务人员而言,经销商的中层干部稳定率更高,培训投入的后期回报率相对较高。

4.相关的技术辅导工作,可直接作用于一线销售工作。

5.建立经销商公司业的务人员对厂家的正面好感,或者说,能让经销商业务人员不捣乱,已经算是帮忙了。

6.对经销商业务人员的持续培养和提升,并建立较为稳定的联系,在必要时,可以取代厂家业务人员工的部分执行功能。

(编辑:袁航market@vip.sina.com




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