营销升级：从品质领先到品牌领先

知行合一，唯变是从。任何目标的实现都离不开强大的执行力，营销升级的成败也与管理密切相关。管理大师彼得·德鲁克说过，衡量管理水平的标准只有一个，那就是能否将员工的个人目标与组织目标合二为一。

其实，抛却那些冠冕堂皇的说辞，任何组织都是一个个利益的集合体，企业也一样，因此，要想凝聚人心，打造高效的执行力，就必须做到利益共享，让员工分享企业成长的红利。用陈光辉的话来说，就是“要想马跑就不能捆住马脚，要想马跑就得给马儿吃草！”，树立起“老板思维”，做好授权与分钱，明确高薪与高效。所以初一入职，陈光辉便把提薪提上了日程，要求人力资源部把盈成的薪酬体系定为同行的1.5倍。

“找对人，用好人”是彭华这20年来一直奉行的管理理念，在他看来“用好人”比“找对人”还重要。如果不能为人才提供一个良好的平台，不但无法实现引进人才的初衷，反而会产生内耗，拖累组织的发展。

这一点在经销商的培养上体现得特别明显。虽然盈成对经销商的遴选非常严格，但一旦纳入企业的厂商体系，都会尽力扶持，帮助经销商做大市场，与企业共同成长。今年上半年刚刚加入盈成的娄底经销商告诉我们，当时企业派出特战部队“飞虎队”和大批车辆帮助他铺货，集中奋战了7天，铺货300多个有效网点，并派驻厂家代表从业务员渠道拓展到终端导购话术进行系统的指导培训。此外，盈成的常规社区促销、大中型路演都对经销商无偿支持。这些无疑给经销商带去了温暖，也让他们吃了定心丸。厂商合一、利益共享，这必将让盈成的发展之路越来越宽、越来越远。

在业务员管理方面，陈光辉提出“K管理”和“末梢管理”。“K管理”即关键点管理，要求业务员对每个月的关键点和每项工作的关键点做规划，通过数据库的分析管理做好合理的资源分配和市场预判；“末梢管理”也叫营销的“最后一公里”管理，要求追踪管理指令在基层一线和终端网络的执行情况，特别是在内部流程与费用核销上要快速高效，OA流程在24小时内完成，经销商相关财务费用无条件在7个工作日内予以解决。

管理无对错，管理只面对事实，解决问题。因此，管理的问题也往往是执行力的问题，知行合一才是管理的最终要义。

通过研究国内外企业的失败案例，我们发现这样一条规律：如果一个企业出现了问题，那么只有两个原因，要么远离了员工，要么远离了消费者。营销升级工程说到底也是从这两方面来开展：对内，统一员工和经销商思想，做好内部公关，形成组织合力；对外，从市场需求出发重新定位，聚焦核心卖点，提升产品品质，创造更多的“消费者剩余”。而这也是湖南盈成油脂营销升级的主要脉络。

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