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农产品营销切忌“误入品类、跟风产品”

2014-7-22 14:27| 查看: 59411| 评论: 0|原作者: 王治清

摘要: 涉足农业及农产品行业和进入其它行业一样,除自有资金等实力外,需要企业家有归零的心态和务实的经营作风,注重对每个环节的研究和思考,即使入行多年的企业也一样面临来自市场其它品类的挤压和替代,因为市场是开放 ...

涉足农业及农产品行业和进入其它行业一样,除自有资金等实力外,需要企业家有归零的心态和务实的经营作风,注重对每个环节的研究和思考,即使入行多年的企业也一样面临来自市场其它品类的挤压和替代,因为市场是开放的、是瞬息万变、消费者是多元的!

从营销的角度来看,大多企业表现出的问题是“误入品类、跟风产品”,在涉足农业项目伊始就没有系统思考过企业未来的竞争力在哪里、未来满足市场哪些需求等等。笔者认为,企业首先得要弄清楚自己未来是什么(战略定位),和谁交朋友(消费者)、和谁打仗(竞争对手),如果这些问题都搞不清楚,企业就是在盲人摸象似的做企业,结果就不会很好。下面从企业品类定位及产品开发的角度,重点分析下“误入品类、跟风产品”这方面的现状、不成功的原因及解决思路!

一、产业下的行业竞争激烈,竞争格局清晰,诱惑和理智需要平衡

农产品行业始终脱离不了大的产业背景,基本上农产品都是围绕百姓生活的衣食住行,而纵观大行业下的各个细分行业竞争都异常激烈,且大多行业已被品牌化,行业内的企业规模、企业实力、企业竞争力都已显现,如饮料、酒水、休闲食品、茶叶等等,每个行业都有领导性品牌,在竞争序列上可谓“前有猛虎后有追兵”,行业领导品牌在行业快速发展下整合了行业优势资源及产业链,使得后来者的进入门槛居高不下。比如饮料行业,饮料行业的品类逐步细分至各个品项,从成人到儿童、从纯奶到植物蛋白..而从资源整合来说,规模性的饮料企业通过数年的运作几乎整合了能够整合的资源,就经销网络而言就是一道难以逾越的门槛,规模性经销商在行业企业的带领下已经成为销售额过亿级别大商家,且市场运作意识、管理能力都得到了同步提升,那么我们试想这样的经销商对于一个新进行业的弱小厂家感兴趣吗?同样,成熟性的行业在激烈竞争的环境下,几乎没有预留下更多的空间让一个新进的企业有发展的机会;

当一个行业成熟后,这个行业的机会更多是一个赢家之间的游戏,如果在没有雄厚的资本持续推动,盲目介入成熟行业,结果可想而知。从笔者的观察来看,众多新进企业的失败就是在于挑战一个成熟行业结果,因为内在的实力难以匹配行业竞争要求,最终经营惨淡。

一个成熟行业通常表现有以下几个特征,即:行业集中度高(规模企业占据市场大部分容量)、 品牌集中度高(主导品牌占据市场大部分销售额)、市场集中度高(在主导企业和主导品牌努力下,基本控制了市场资源、市场主流价位、销售网络等,门槛越来越高)。下面,笔者将通过《品类发展趋势解析及竞争状况扫描图》,帮读者去理解一个行业的竞争和战略选择:

图标由三个维度构成,分别是B:品牌成熟度;R:资源整合能力;D:竞争激烈程度。这也是一个市场竞争中能够衡量的几个重要指标,我们可以通过象限来逐一分析:

Ⅰ象限分析:该象限我们认为是一个行业启蒙阶段,需求和供给都相对不足,这个市场和品类需要一个培育,也意味着风险和机会都比较大,如果您进入这个象限有可能掉进了一个天大的“陷进”:有可能你成为“第一个吃螃蟹的人”,也有可能因为没有竞争对手失去参照物而犯很多错误。在这个象限里,需要关注两个要素:一是自己是否有足够的实力去培育市场?二是未来市场容量及消费需求能激发到什么程度?

Ⅱ象限分析:该象限里,机会已受到广泛关注,并已吸引了很多的资本参与,市场容量在众多的参与者培育下处于扩张中,消费者消费意识逐步形成,但是处于胶着状态,主导品牌没有最终产生,参与者仍有机会。

在这个阶段,考验企业的有三点:一是运作资源,如果没有足够资源坚持市场的拉锯战,在长时间的消耗中将被逐步淘汰;二是管理与整合能力,需要通过管理提高企业内生性力量,通过整合实现边际效率,以此提高资源使用效率和驾驭市场能力;三是运作策略,从市场的角度科学制定企业市场运作策略,通过策略实施提升品牌影响力,抓住消费者心智。

Ⅲ象限分析:该象限已逐步向红海靠近,主导品牌已清晰,但是主流品牌的位置未达到完全稳固的地步,对于一个新进的企业来说,仍然具有很大的进入空间,但是这个象限已确立了进入门槛。

如果品类已发展到这个阶段,新进入企业预想获得成功需要具备几个能力,一是资本硬实力,没有资本很难介入,因为市场运作的门槛已建立;二是创新能力,从众多的主流品牌中间突破需要品牌及产品相对的优势,即能够替代其它产品的能力,三是管理及运作能力,这个阶段比拼的是企业系统能力,如果系统能力不强,仍然不能确立自己的位置。

Ⅳ象限分析:该象限是绝对的红海,品类已被行业大佬死死分割和控制,在品牌和资本上都已确立非常稳固的地位,是赢家之间的游戏,对于新进者来说基本没有机会,唯独可能的是资本,即通过战略并购介入品类运营!

二、品类意味着战略边界,产品意味着精准制导,从战略开始推动策略落地

目前很多农产品企业在品类定位上模糊不清,陷入一个相对感性的判断中,盲目的进入一个陌生的品类,并开发出一大堆相关产品,当产品出现滞销时就开始盲动了,而原本对农业产生的浓厚兴趣在逐日递减,企业未来难以预计,企业开始陷入盲目和徘徊中。所以企业需要在发展的战略上去思考企业的长线运作,这些关乎成败!因此,企业必须明确自己的战略边界和核心优势,以此推动自己的企业接地气。

1、我们的战略边界在哪里?

笔者在日常业务中经常遇到这类型的客户,没有战略也没策略,只是盲目进行规模扩张,随意开发一大堆产品。当产品出现滞销时,有寄希望于营销咨询公司去解决销售问题。但营销咨询公司不是“神”,遇到这样的问题,还是要回归到原点,从市场的竞争、消费者需求和企业现状深入研究。但经历一段时间调整再进行市场运作,等于是让企业所有工作重新回炉,企业实际损失不可避免!



(作者: 王治清)

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