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经销商服务化营销之路

2014-6-6 15:15| 查看: 33489| 评论: 0

       所谓服务化是指经销商超越传统的分销功能,和传统的运营方式,更新经营理念。运用现代管理工具,提供全方位的供应链价值服务,实现分销功能和分销价值的增值。

  一般认为我们的分销商或者是我们的经销产生的分销功能就包括渠道的销售、仓储运输和资金垫付等等的方面。如果今天的经销商仅仅做到这些简单基本功能,是不能充分体现经销商的溢价价值,只有超越这些传统的分销的功能,实现全方位的服务,(如融资、市场推广、商业咨询、物流仓储等)才能充分体现自己独特的分销价值。

  案例分享:神州数码分销的服务化之路

  神州数码是我们国内最优秀的分销企业,那么神州数码早年的快速发展,与他代理东芝品牌的笔记本电脑是息息相关的。因为东芝的笔记本电脑,基本上是由我们神州数码全国总代理的。那么神州数码不仅仅是做东芝一个简单地分货商,他把东芝的一些营销的功能也分担起来了,比如说产品的规划、品牌的推广、产品的促销服务和售后服务和终端促销等等的功能,神州数码也承担起来了。

  东芝的负责人曾说:正是由于神州数码给我们东芝提供了全方位的服务,使得我们的合作关系一直持续到现在,中国的东芝电脑卖的70%以上仍然是由神州数码代理的。

  而神州数码的负责人也曾说:正是由于我们的神州数码给东芝提供了这么多的服务,使得东芝试图转移过分销商,来渠道扁平化的时候,他想做,但是做不到。为什么呢?正因为我们的神州数码承担了东芝笔记本电脑这么多的营销功能,使得东芝对它非常地依赖。这种依赖,就增加了东芝的转移成本。同样地,也增强了双方的维持关系。

  所以神州数码靠什么呢?靠分销服务化来增值,来实现对方的转移成本提高,实现双手长期稳定的合作。 

  案例分享:商源的三级转型路

  众所周知,商源起步于1994年,和所有经销商一样,只是一个普通的经销商,代理徽酒口子窖。用董事长朱跃明的话来说:“经销商阶段很简单,低价买,高价卖,如此而已。”   第一级转变:经销商到品牌运营商

  在1998年,通过与新疆伊力特的沟通洽谈,商源拥有了40度以下的伊力特酒运营权运,转型成为一个品牌运营商。虽然,从经销商到运营商,是现在经销商转型中非常流行的一种。在品牌运营商道路上,商源取得了巨大的成功,也为后来各种模式的探索打下了坚实的资金以及市场基础。但到了2003年之后,商源朱跃明突然感觉到一阵迷茫。忽然意识到:伊力特虽然在浙江市场上被商源运作得很出色,但是品牌并不是真正属于商源的,虽然商源和酒厂之间一直保持着良好的合作关系,但是,如果某一天,这个品牌发生其他突然的情况,商源会怎么样?这些并不是商源能够控制的。如果只做一个品牌运营商,其风险是很大的。朱跃明意识到:单纯的运营商定位并不是商贸企业最好的选择。 

  朱跃明在这一阶段的困惑在现在的运营商身上也同样存在,而且也确实有部分商贸企业成为了牺牲品。当自己努力将所运营的产品品牌做大做强后,被酒厂收回或者缩小销售半径的现象并不少见,如何让自己在运营品牌的道路上降低风险是运营商必须思考的问题。而在这样的思考下,商源开始了自己的第二级转变。

  第二级转变:从品牌运营商到品牌+渠道运营商。 

  2003年的非典让整个白酒市场有些冷淡,当时已经成为浙江市场上数一数二的商源资金实力已经相当雄厚,朱跃明再次做出了意想不到的事情:商源投下2个多亿的资金与浙江市场上22个经销商做起了合资子公司。商源提供自己的资金、管理模式以及人员等帮助经销商去建设渠道,帮助经销商去做大做强。在帮助这群小经销商发展的情况下,商源在浙江市场上的酒店渠道也迅速扩展到一万家,夜场渠道、商超渠道也得到了很大的发展。在那个阶段,行业内提到商源,不再仅仅提“伊力特”了,而是将其强大的终端掌控力摆在了首位。

  2006年,商源不再满足去拼抢终端渠道,而是将自建渠道作为了商源发展的重中之重,久加久应运而生。这可以算是商源发展历程中的又一个标杆。 在2006年,在浙江市场自建连锁终端,一开就是30多家店,并在4年的时间内快速开启70多家直营久加久连锁店。 

  在联合经销商、做大渠道商的问题上,朱跃明又遇到了问题:小经销商在与商源合作之前,他们一般在当地市场上年销售额在三、四千万,合作后,商源能够帮助他在当地年销售额上亿元。可以说,20多家合作伙伴现在基本上在当地都是渠道老大,他们在当地的人脉和直营结构绝对是最合理的。五、六年做下来,商源通过联合经销商年销售额达到20亿左右的规模。但各地子公司商源占51%的股份,对方占49%的股份,董事长、总经理全是对方。联合起来做渠道,是现在很多经销商在进行的实践。但是,几乎没有哪个能够形成完美的合作,生存和模式上的不兼容、股份上的分歧、渠道上的重合、利益上的冲突……可以用矛盾重重来形容目前这条路上的艰辛。即使商源能够输出资金、模式、人员,依然很难真正捆绑成一条心。2009年,金融危机的来袭,使得商源与合作伙伴之间存在的问题更加凸显出来。商源开始了第三次转型。

  第三级转变:从品牌+渠道运营商到供应链服务商

  在清华大学,朱跃明潜心研究了许多供应链服务商的资料,包括香港润丰国际商务顾问有限公司、深圳怡亚通供应链股份有限公司。朱跃明认为,如今的商业竞争绝对不是某个点上面的竞争,而是整个产业链或者说供应链上的竞争。

  能否做到上游不能做到的事情?能否做到下游做不到的事情?这成为了当时朱跃明每天都在思考的核心问题。于是有了后来商源花一百万置一百亩地、投入一个亿做物流的举措,并以物流平台为基础,帮助上游厂家解决整个供应链中不容易处理好的诸如配送、仓储等问题。在经销商层面,则帮助经销商解决采购方案、资金解决方案、管理解决方案等。朱跃明解释道:对生产厂家而言,1—3月是旺季,生产厂家会感到非常繁忙,6—9月则是淡季,很多工厂其实在这个时候是空下来的,这对厂家而言就是一种成本浪费。商源就和厂家约定,在淡季的时候,生产厂家按照商源的计划进行生产,然后运到商源的仓库里面,仓储成本商源来承担。这样就帮助厂家解决了供应链有限的问题。 而这样的交易对商源来讲也是有利的,在拥有了物流公司和产品这样的实体之后,商源与银行之间的借贷谈判更容易执行。行业内都知道,经销商贷款并不容易,因为银行很难认可经销商运作的核心——渠道,但是有了固定资产、营业额之后就不一样了。

  在与经销商合作方面,商源依然与20多家经销商密切合作,不过一改以往可能造成的渠道利益冲突,而是将核心定位在了“共好”上。商源摇身一变由之前的合作者变成了这些经销商供应链上的服务者。商源通过股份制将整个公司规范化。朱跃明认为,即使哪一天合作企业的董事长、总经理不想做了,通过简单的股份转让依然能够轻松保住一个几十年的公司。其实商源还可以更直接服务下游经销商。比如下游经销商缺资金了,商源在与下游经销商的沟通之后,可以帮助下游经销商直接向银行贷款,商源作担保。商源对下游的服务还体现在采购方面,商源过去做过品牌运营商,也做过渠道运营商,对于品牌的认知、潜力分析以及对浙江市场的了解,对经销商特点的分析,都能够很好地帮助下游经销商采购到最适合他的品牌。

  在转型成为供应链服务商之后,对于商源这个品牌的解读,朱跃明有了新的看法:我把商源这个品牌做起来,它不是白酒品牌,也不是啤酒品牌,它是一个服务品牌,它的价值在于提供供应链上的服务,这点是上下游都会喜欢的。

  在中国各个行业的这个产业链上,不同的人扮演着不同的角色。所以商贸企业要发展,首先要搞清楚几个问题。第一,我是谁?在整个产业链里面,我到底是什么样的角色,我能成为什么样的角色?第二,我主张什么?作为一个企业必须拥有自己的主张,如果没有自己的主张,没有自己的思想理念,我相信这个企业真正想做一个品牌是不可能的。第三,我到底是要做怎样的企业?中国的土地上很容易就能够长出多少10亿、20亿、50亿的企业。所以我们企业必须根据自己的情况,把它定位清楚。总而言之,企业要自己做好定位,找到适合自己的就是好的,并不能人云亦云,适合别人的定位、模式未必适合你。




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