名门静音门锁的品类创新 ——从定位配称到运营升级

过去中国企业的战略失误就是不注重顶层设计，以至于在中国多变的市场环境下，随波逐流，到头来才发现，做的大多是无用功。名门给我们的启示就是：战略定位要趁早！战略配称要及时！而有了定位，有了战略配称，是否就可以一劳永逸地躺在功劳簿上睡大觉？不能！因为，前面的这些只是排兵布阵，能否下赢这盘棋，还要看走卒拐马的基础运营能力。定位之后，名门又出发了。

在管理上，陈力自称“逍遥派”，过去一直奉行“己所不欲勿施于人”的理念，尽量不去约束员工，但后来一件事情改变了他的看法。当时名门正在与工程客户谈一个大单，但对方要求25天交货，按照名门惯常的产能推算起码要45天，但一来是“到嘴的肥肉不想放弃”，二来也想借此机会考验一下生产部门的应急能力，最终陈力狠了狠心接下了这个单子，从始至终亲手抓下来，25天圆满交货。为什么同样一个项目，他亲自抓，交货期是25天，而他放手不管竟要45天！从那时开始，陈力就开始反思自己的运营管理，最终得出的感悟就是：“强大组织的特点就是强大的执行力加上极少的内耗。”而要实现这两点，就必须要流程和制度的保障。

显然，这是适用于所有企业的一句真知灼见。外资企业之所以在运营效率上高过国内企业，原因就在于其严密的流程化管理、事无巨细的规定步骤和客观公正的评价机制。我们的企业也曾将这套体系搬到自己的日常运营中，比如前些年学习日资、台资企业的风潮，然而效果并不理想，原因就在于没有找到合适的工具，缺少绩效评估激励体系的保障，在实际操作中很容易就变了形走了样。

直到信息化管理技术的出现，才为我们缩小与外资企业的差距创造了条件。信息化管理杜绝了人为操作中的扯皮推诿，将原来看似铁板一块的程序分解成几个甚至几十个动作，保证了执行的到位，最重要的是可以实时记录，任何环节出了问题都可以追溯到具体的责任人。2014年元旦，名门换掉原来的ERP系统（企业资源计划），上马了世界领先的ERP管理软件SAP，打通了采购、销售、库存、工资管理、生产加工等基础运营的各个环节，企业应变能力和持续赢利能力将得到不断改善；OA（办公自动化）项目也已经启动，预计今年9月1日上线，将在优化组织结构，调整管理体制，提高协同办公能力和决策效能上发挥重大作用，为未来的残酷竞争打好高效运营的基础。

在名门的生产车间，精益生产、5S管理、看板管理、立体式仓库管理随处看见，从冲压到组装，几十条生产线运转得井然有序，我们不禁感叹，一个强大的组织确实需要超常的管理！组织越庞大，管理的重要性也就越凸显。

“上士闻道，勤而行之”，从寻找定位到围绕定位做战略配称，再到运营能力的再造和升级，名门的发展历程正是一个问道、闻道、遵道、行道的过程。知行合一，唯变是从，才是名门一路领先的秘密，也是突围“亿元俱乐部”的唯一路径。

（编辑：寇尚伟　358902172@qq.com）

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