鄂尔多斯是如何发动线下经销商到线上闹革命的

把SKU做宽做深，按以前独立电商班子的做法，不管企业供应链有多强大，加单多快，你电商必须自己保留相当部分库存吧？

而且，几千款SKU的管理、搭配、推荐，也对电商团队的运营能力提出了更高的要求。电商团队必须变得更加庞大才能支撑得住吧？

但鄂尔多斯不是这么玩的。相反，其电商部门的人员总数一直控制在30人之内。

鄂尔多斯转变了玩法，它考虑的是如何用好线下资源：让经销商成为电商的仓库，承担产品的组合和配合工作。

发现没，上面这句话如果把电商改成厂家、品牌，就是传统的渠道分工！按照电商常态化的发展趋势，电商部门内化为企业的电商转型，电商与品牌合二为一，这或许正是上文提到的“去电商化”的道理。

为什么现在经销商普遍抵触电商？归根结底就是因为你在跟他抢生意，甚至有取而代之的意思。为了彻底解决这个矛盾，李凯提出了一个大胆的设想：索性去卖经销商的货，跟他们做交易。

怎么卖经销商的货？

在打通ERP系统的情况下，电商部门接到消费者订单后在系统上挂出单子，经销商自行决定是否响应接单，通过公开逻辑的内部竞价（其实竞的不仅是价格，还有配送距离、经销商的响应速度等），系统自动匹配交易。接单之后的经销商，只需将货品打包、交给合同的物流公司即可。

需要说明的是，在这个过程中，经销商根据自己的报价与电商部门结算，而电商部门以商品网购价与消费者结算。

比如经销商为了能优先抢到订单，在ERP系统上报价800元，订单匹配成功后，在淘宝商城上显示为以1000元把这件商品卖了出去。这意味着，经销商的报价决定的是电商的成本，电商部门既保留了灵活的利润空间，又掌控了线上定价权。

看似是转换了产品交易的方式，实则是对线上商业逻辑的重新梳理：

过去电商独立采销，经销商最核心的仓库、零售功能被剥夺，仅留下售后服务功能，无论怎么进行利益分配，经销商都有被架空的危机感。

现在，电商将仓库、零售的核心功能还给经销商，改向经销商采购货品，大家变竞争为合作，大家在枪口一致的前提下共同对外。

“电商不可怕，我们可以一起在线上闹革命，而不是线上的来革线下的命！”——鄂尔多斯电商的这种革命主张，传统经销商真的会相信吗？

一起到线上闹革命

鄂尔多斯这个实现内部竞价分单的O2O项目，于2013年3月正式启动，李凯一边指导系统搭建，一边从线下选试点，耗时3个月，终于投入实战。

第一批线下试点是全产权结构，即直营、分销、加盟、商场店、集中仓库等业务类型各选一家，目的是把分销逻辑结构梳理通顺。

所谓的梳理逻辑结构，核心就是理顺利益关系，制定普适性的游戏规则。

商业社会的逻辑规则第一就是利润，你让代理商挣到钱，他才会听你说话。线下与线上的冲突，无非是没能理顺两个关键环节：一个是厂家与商家的利益关系，第二个是商家和商家之间的利益关系。这两个环节走顺，是线上线下打通的基础。

在鄂尔多斯的电商游戏规则中，以下四点，是其打动线下代理商的关键要点：

第一个是怎么结算？电商业务给你全额回款，按月结算，比线下卖场还有吸引力。

第二，代理商的供货价代理商说了算，但你的货比别人的便宜，系统自动配单，线上卖出的概率更大；相反，如果你的价格缺乏竞争力，产品也都是争相清库产品，那么你的线上售出的概率就小。综合计算，线上和线下的销售利润旗鼓相当。

第三个是线上分单的逻辑是公平公正的（直接写入程序，人工无法干涉），游戏规则你是可接受的，而且，线上的真正匹配订单成交之前，经销商的货品仍然可以摆在店里卖，哪边卖出了先给谁。电商其实是给经销商提供了一个几乎零成本的线上销售的解决方案。

第四就是系统操作的简便性。系统更新由鄂尔多斯负责，经销商只要指定一个IT负责人或货品专员、库房专员就可以了。去年线上回款过千万元的经销商，也只有一个全职员工跟电商这边配合（除了双十一临时加人帮助发货）。现在只要加入这套O2O系统的经销商，比原来经销商自己搭班子做电商的绩效更高。

2013年6月26日的淘宝年中大促，鄂尔多斯实现了线下直接发货，O2O的威力初步显现。经历了实战检验后，鄂尔多斯在6月、7月对系统又有两次微调。到了双十一，鄂尔多斯的O2O系统正式接受大考，实现3300万元销量，同比上年几乎翻了一番。

这个成绩的取得，与经销商的配合密不可分。

讲到这里，你或许已经看明白了，鄂尔多斯尽管已经把网上经销权都收归总部，不允许经销商自己做线上业务，但它不同于其他企业，它是在围剿当中给出路，疏堵结合，用事实让“传统势力”看到：你经销商自己即便“顶风作案”地去做了电商，黑灯瞎火地投入人力物力，结果却不见得更好，何不选择和企业站在同一条战线？

从“卖经销商的货”转向“让经销商卖货”

经销商在统一的游戏规则之下，参与到线上业务，而鄂尔多斯电商部门则是从卖自己的货转向了卖经销商的货。

下一步怎么玩呢？

或许是发动这些经销商，把线下的玩法搬到线上去，让电商变成一个内部的平台。

李凯在面对记者时坦言：很多代理商对于当地市场、当地消费者的理解，其实是领先于企业的。即便电子商务打破了线下的地理区域的概念，但地理区域的市场差异是无法打破的。

每个传统经销商，多年摸爬滚打下来，都会有做市场的“独家秘籍”。单说传统经销商在货品控制这一个方面：哪个区域的哪家门店里，应该上哪些产品，何时做特卖、何时该调价、如何组合更利于连带销售，这是一整套生意经。

李凯相信，如果线下的经销商能把这些“经验”在线上发挥出来，并能在线上“找到感觉”，他们一定能在线上显示出不俗的分量。

他们做好线上业务，反过来还会提升线下的业务。

举例来说，线上业务最直观的是数据说话，哪个地区的消费者对于哪个商品、哪类促销、哪类广告更敏感，这些线上的数据一定比传统的市场调研或直接判断更准确、更快速，这些可以指导线下调整经营策略。

李凯承认，“我们需要更多地参与经营的人跟我们一起动脑筋，做好线上业务。”

他一再强调，人们常说的“O2O”，不应该是“从线上到线下”或者是“从线下到线上”，而应该是线上和线下的全面结合，其中当然包括多数人还没有看到的层面（或说是资源）：精力、重视度、智慧、经验、感觉……

按照一般电商的操作经验，打造爆款大单品，是提升销售成绩的不二法门，相应的，SKU就不必太多。李凯对此却并不赞同。

鄂尔多斯尽管已经把网上经销权都收归总部，不允许经销商自己做线上业务，但它不同于其他企业，它是在围剿当中给出路，疏堵结合。

需探讨可联系编辑：范超伟jamesfan@vip.sohu.net

更多资讯请关注销售与市场微信公众号。