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鄂尔多斯是如何发动线下经销商到线上闹革命的

2014-5-15 10:55| 查看: 80943| 评论: 0|原作者: 杨启敏 范超伟

摘要: 为什么现在经销商普遍抵触电商?归根结底就是因为你在跟他抢生意,甚至有取而代之的意思。于是鄂尔多斯提出了一个大胆的设想:索性去卖经销商的货,跟他们做交易。

传统企业做电商的包袱是什么?

当前来看,普遍性的结果有两种:一种是线下渠道奋起排斥,企业左右平衡,步履艰难;另一种是企业力排众议,大权独揽,但颇感孤掌难鸣——企业在线上唱独角戏,线下渠道冷眼相对、静观其变,并保留适时回敬小动作的权利。

拥有30多年历史,全国线下拥有近3000家门店和110多家分公司,渠道“成分”五彩纷呈(直营、加盟、分销等各种渠道结构并存),作为这种典型的传统企业,鄂尔多斯赶潮做电商,曾经一度带给我“曲折”“不乐观”的遐想。而如果还想做O2O,更会增加“悲情”的色彩。

然而,当看到鄂尔多斯已经践行的O2O道路,利用别致的玩法,成功激活线下渠道的线上参与的热情,你会发现,或许传统企业做电商可以走出另一套商业逻辑。

 

电商总监竟然提出“去电商化”

 

过去,鄂尔多斯与大多数传统企业一样,把电商划出来单独做。电商有一队自己的人马,像经销商一样从企业采购货品,有自己的仓库甚至物流——相当于这波人在体制内“创业”做电商。

这样做,一是职能重叠造成低效,二是受限于电商团队,无论是货品还是市场,覆盖面都较窄。而对鄂尔多斯这样的大品牌来说,做电商的意义不仅是增加几千万销量,更重要的是提升客户体验,塑造与时俱进的品牌形象。

而且,随着互联网对各行各业的渗入持续加深,对传统企业来说,电商已经从新鲜玩意变成了常态化的工作,线上、线下互不相容的两套系统,矛盾摩擦日益增多,甚至变成此消彼长的内耗。

鄂尔多斯是否经历过这些曲折故事,暂且无法深入探究,但是一个明显的事实是,鄂尔多斯一度将电商“淡化为”公司内部的服务体系。

这或许是在传递一种“以退为进”的信号:有困难有阻力,那就让线上先向线下靠近一步。

鄂尔多斯电商总监李凯前不久更是对《销售与市场·渠道版》记者明确提出“去电商化”的观点。

他的观点可以这样概括:电子商务对于传统品牌来说,最初是广告价值,后来是尾货价值,进而又变成了分销平台,现在又是新品和旧品的整合销售平台。它可能更像传统服装品牌的市场部、陈列部,让我们能以线下货品为依据,去研究线上的消费者的需求,融合线下线上为一个整体目标。

换句话说,企业不再单独为电商做一些事情,而是让电商业务跟着企业的节奏走,让电商成为像直销、分销这样的销售体系,运作统一纳入到公司内部中去。

一个电商总监提倡“去电商化”,听起来有点让人不可思议?去除扎眼的电商标签,最大程度展现合作诚意,或许更容易让线下的合作伙伴接受。

 

突破的两个方向

 

电商的独立结构最小化,电商职能却要通过整合企业资源,实现效能最大化。这是鄂尔多斯想要实现的目标。

为此,鄂尔多斯现在是两条路齐头并进:一是把货品的宽度和深度做到最大,二是用好线下资源。

鄂尔多斯电商的SKU非常多,冬天销售旺季高达几千款,夏天少一些,也在上千款。而其他服装品牌,一般在二三百个。按照一般电商的操作经验,打造爆款大单品,是提升销售成绩的不二法门,相应的,SKU就不必太多。

李凯对此却并不赞同。他认为在企业对供应链控制力有限的情况下,需要通过选款、铺货的方式押宝“大单品”。而从消费者的角度看,一定是有选择越多越好。只要把分类做细,比如可以挑颜色、挑花型、挑厚度等,再用不同的页面展现形式,降低消费者选择的疲劳感,就能充分发挥电商不受空间时间限制的优势。

所以,当手下员工对李凯提出“挑款太困难”时,得到的答案却是他的反问:“你为什么要挑款?”

“我们的任务就是用页面更好地展现出来,让消费者轻松自主地挑。消费者自然选择出的‘爆款’,我随时可以加单,做渠道补充。为什么要做类似赌博的挑款?没有这个必要。”

自然选择出的“爆款”,反映了真实的消费者喜好,对以后的产品设计也有很大参考价值。李凯告诉我们,去年他们销量过万件的SKU有两三个,过5000的有十几个。鄂尔多斯的产品都是上千元一件,那么一件单品就创造了千万元的销售额,这个单品其实并不算小。

剩下那上千款销量只有几百甚至几十件的SKU怎么办?

对鄂尔多斯来说或许还真的不叫事儿。因为主打的羊绒衫属于针织工艺,都是一件一件织出来的,所以有自控生产资源的企业,加单能力特别强。比如一家工厂一天产能是1000件,那么这1000件是一个款、一个色、一个尺码,或者一千个款、一千个色、一千个尺码,没有什么区别,最多因为频繁换花,让产能从1000降到了800。这是羊绒这种针织类商品在生产上的特性。

 



本文刊载于《销售与市场》杂志营销版(原渠道版)2014年05期,转载请注明出处。(作者: 杨启敏 范超伟)
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