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为什么沃尔玛死在了百强县排第一的昆山?

2014-3-17 15:39| 查看: 608796| 评论: 0|原作者: 张伯倩

摘要: 此县非彼县 在2012年年底,就有市场一线作者建议我们:像沃尔玛这些国际级的大终端,从2008—2009年间就开始发展县级市场了,它们对当地市场会有什么样的影响,应该研究一下。 但是,沃尔玛最早的一批县级门店,选择 ...

此县非彼县

 

2012年年底,就有市场一线作者建议我们:像沃尔玛这些国际级的大终端,从20082009年间就开始发展县级市场了,它们对当地市场会有什么样的影响,应该研究一下。

但是,沃尔玛最早的一批县级门店,选择的多是经济发达地区的县级市,这在中国的县级市场中不具有普遍意义。

例如昆山,说它是一个县级市,但它其实已经是一个省直管的副地级市,在地方支出方面有很大自由度;而身处中国百强县的首位,昆山以一个“县级市”的经济规模,却相当于西部一个省的发展体量,实际上,它已经介于一二线城市之间。因此,沃尔玛中国的第一家县级市场店就开在这里。

其实,在昆山,你还可以看到大润发、麦德龙、家乐福、乐购(TESCO)、欧尚、卜蜂莲花等几乎所有国际性大卖场。

不过,也有朋友们提醒我们:不要看经济水平增长很快,但县级市场居民的消费心理和行为没有那么前卫。

比如还是昆山,当地一位做公务员的居民对我们说:不要看昆山人收入增长得快,但“土包子”还是多。大润发是第一家来这里开店的外资超市,我们本地人哪里见过这样亮堂堂的超市,几万种商品啊,疯抢。

有消息说,最早进入昆山的大润发超市,其门店平均日销售额一直保持在120万元以上,旺季月份甚至达到300万元以上—这已经相当于超一线城市上海最好的大卖场日销售业绩了。

如果不看昆山这种县级市,我们来看看中国百强县之外的地方。沃尔玛2010年,在云南的县级市个旧开了一家只有6000平方米的门店,但在刚开张也达到日均销售额100万的业绩,目前据估计依然维持在每日50万—70万元之间,如果按坪效来算,也已经相当于一线城市中上等超市的销售业绩(即每平方米每天销售额为80130元之间)。

 

县级市场大有可为?

 

但是你能想到吗?2013年年底,沃尔玛的第一家“县级”门店—昆山店关闭了。并且在这一年中,沃尔玛总共关闭了十几家门店。

这种关店的原因很多,主要是销售和利润问题,例如在很多关店的原因中房租都占重要比重。县级市的门店租金,基于当地政策和环境,甚至能便宜到只有一二线城市的十分之一,因此我们看沃尔玛关得最多的是省会城市和地级市的门店,而它发展县级市的计划其实显得更为坚定。昆山是个特例,这里市场的发达程度,导致各方面成本都在上升,它更加类似一个地级市的水平。

与业界的交流中,我们发现更有意思的情况。

很多人认为沃尔玛昆山店主要还是因为销售问题而关闭。而它的销售业绩上不去,则与其整个商品体系和内部机制有关。

沃尔玛是一家非常讲究“标准”的企业。在2012年之前的很长一段时间内,沃尔玛都强调大多数产品要进行总部直采。我们知道,无论国际连锁还是国内连锁,它们其实都相当于“一个类似批发商的总部+一群分散在各地的门店”。多一级组织,就多一级成本,这个成本,零售商一般是希望供应商来分担的。

对于中国企业来说,如果大型公司去和沃尔玛总部洽谈,其成本分摊可说是非常微薄;但对于中小型公司来说,即便是跟沃尔玛的区域采购中心洽谈,也需要很大力气去消化其中的成本。

同时,由于要维系自身在KA卖场之外的分销体系,尤其是针对那些已经下沉到地级、县级的KA卖场,供应商就不可能给予较大的价格空间—一旦供应商给予实际的优惠价格,那么在进场费和返点支撑下的KA卖场,就可能通过平进平出的促销,打乱供应商所有的价格体系。

在这种背景下,供应商要么给零售商加价,要么将品质不同甚至品质较差的商品提供给零售商。如果零售商的采购和收货人员没有那么专业的话,就可能会在最终的价格形象和品质形象上出问题。

我们知道,尽管沃尔玛在近两年来,已经着手压缩了其采购层级,并且允许更大比例的商品可以由城市门店在当地采购。但是,已经形成的商品和门店形象,却很难一时半会就做出改变。如果你访问大多数中外著名大型超市倒下的城市,其居民都会用最简单的评语来评价它们:东西贵,又不新鲜。

这里有一个问题:你认为在价格和品质之外,县级市场的居民会对产品的卖相有要求吗?

产品的卖相主要由谁来控制?

是门店人员。这在服装和生鲜都一样。如果我们在数据中发现一个单品卖得好,采购人员只能获得数字或促销情况等大致信息,但门店营运人员却会知道其从陈列创意、包装对比、搭配组合、拆包展示、新鲜色泽、灯光效果等各方面的因素。

上述因素有一些是厂家推动,但大多数由店内人员完成。我们知道,在商品体系之外,基于内部组织机制的原因,不同超市对于门店营运人员的管理和激励策略是不一样的。而不同的管理和激励就会导致不同的员工心理和行为,并最终影响销售业绩。

例如,在大卖场中,最需要专业管理的就是生鲜部门,比如说生鲜里有一些肉类产品,如果解冻陈列会因其卖相大大刺激销售,但除冰后的部分商品只能存放两三个小时,如果不出售就会形成损耗,这种损失的比例有时占到销售成本的一半以上。

如果想要迅速销售,那么就要店员投入来积极地吆喝、唱销、表演并落单、增单,但店员凭什么要来做这件事?他的回报与这个业绩有什么关系?这就是管理和机制的问题。

这里先放下机制问题,来看看昆山某销售排在前列的大卖场店员对我们说的一句话:“现在昆山顾客跟几年前不一样了,他们对卖相特别看重,对氛围特别敏感,对一些包装漂亮的进口商品也有很大需求,这是个很大的变化。”

他还说:“你不要看沃尔玛倒闭了,它有些商品还是不错的。有些它独有的进口商品,看上去很不错,打一打折扣,卖得很好!”

县级顾客是否在追寻一些更有附加值的产品?


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