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郎酒的“类快消”操作法

2014-3-3 10:27| 查看: 32597| 评论: 0

摘要: “类快消”手法 A:2013年整个白酒行业都不太景气,尤其是中高端白酒,受冲击特别大,很多企业都在寻求转型并在渠道操作上进行调整。那么,对于郎酒而言,有没有出现这种新渠道运作的“不适应症”呢? Q(郎酒L总): ...

“类快消”手法

A2013年整个白酒行业都不太景气,尤其是中高端白酒,受冲击特别大,很多企业都在寻求转型并在渠道操作上进行调整。那么,对于郎酒而言,有没有出现这种新渠道运作的“不适应症”呢?

Q(郎酒L总):我一直运营中高端产品,像红花郎和新郎酒这类产品。刚才说的这种现象我有切身体会。确实,如果现在让我们单纯地去做渠道,我们可能会特别茫然到底要怎么做。不过因为郎酒产品线还算较全,我们也有流通产品,开工作会议听别的部门汇报工作时,多多少少对市场会有一些洞察。比如渠道怎么铺货、怎么维护、怎么陈列,包括在商超的一些促销活动,基本都能了解一些。可以说,郎酒这一点还是比较有眼光的,想更市场化,产品线必须要尽量丰富。

2013年对我们高端产品青花郎这块的销量会影响很大,但红花郎现在在烟酒店和商超都走得非常好。像沃尔玛,一个中秋节(整个系统)至少要走几百万的货。而且,现在中高端白酒厂家普遍有价格回归理性的趋势,红花郎原来团购价在500多,现在随着渠道下沉,我们要求供货价格300块钱左右就可以,电商这块我们整体的价格不会低于260

但这样会造成经销商价格倒挂,没有利润了。那么,我们怎么给经销商填补这部分的损失呢?郎酒的原则是,最起码要保证经销商不赔钱。举个例子,比如说一家经销商有500万的库存,我们会相对应给他补30%,给他配赠,帮他消化库存。现在商超包括电商方面,很多推出的买一赠一活动,这个赠的“一”就是我们厂家给他补的费用,等于帮他消化库存。

春节前我们的红花郎和老郎酒就已经断货了,特别是电商这块,现在没有货卖,因为随着库存慢慢被消化掉,供销体系已逐步形成良性循环。

 

A:但如果终端不按照企业定的这个价格去卖呢?要怎么处理?

Q目前经销商还是比较守规矩的,因为价格已经落到这么低了,我们公司该补的费用就是这么多,他再落就是他赔钱了。很重要的一点是,红花郎还有市场份额,还有很多人在喝。所以很多大的经销商在做一些方案的时候都会给我们公司一个备案,就是可行度有多高,然后我们公司再去下一步执行。

 

    A:据我所知,郎酒总部各个品牌事业部是并存的,区域销售组织是合在一起的(除了红花郎),那么经销商到底是卖阿郎、新郎酒,还是老郎酒呢?产品比例怎么去分配?

Q我们是按渠道划分,比如餐饮、烟酒,外线或者大流通。比如烟酒渠道,谈了500家烟酒店,我们会要求这些烟酒店上全线产品。因此我们设定的是综合、平衡的考核指标,不能说哪个好卖就卖哪个,而放弃某一个产品。今年重中之重、硬性考核的就是每一支产品都要均衡发展。

 

A:这个问题通过考核能解决吗?比如片区任务是5000万,原来可能没有分结构,今年分了品种、分了结构,但如果该片区总量完成甚至还远远超越了5000万,但其中有一两个品种没有完成设定的指标,要怎么处理呢?

Q一定会处罚。这在郎酒是有很清楚的规定的。比如你的任务是5000万,你卖6000万,但是你新郎酒没完成,你的奖金会因为你没完成而打折。我们是按每个月考核,三个月如果你不达标,甚至有可能降职。

所以对“达标”的衡量,是要求全线产品而不是说某一单品达到多少销量,包括你这个产品达到公司在烟酒店需要多长时间的陈列、达到多少促销活动的执行,有很多具体细化的标准。后续才是一个动销的情况,前期你产品都没有铺进去,你肯定动销就更不用提。这一块也是我们2013年比较注重的技术工作。

 

A:具体的铺货这些工作,现在是由经销商去做吗?

Q过去,作为厂家,我们对于经销商这块配合度其实不算特别高。但2013年,我们提出了更高的要求:每一家店都必须要有厂家的人去拜访、去铺货,必须要去协助经销商。

 

餐饮渠道管理

A:餐饮是快消饮品非常重视的一块渠道,郎酒现在的餐饮渠道做得如何?

Q餐饮店我们做得不是很深入,新郎酒主要是团购,餐饮店一般都是利用经销商现有的资源来做,我们没有自己开发。而且北京市场的情况也比较特殊,进店费特别高,所以我们倾向于把费用投入商超和烟酒店,餐饮现在就是带着走。所以餐饮这块,我们还是比较薄弱的。目前我们做得最好的,是C类餐饮店,因为C类它没有门槛。

 

A:那像C类店这样的渠道,会有费用支持吗?或者说是否会去买断经营呢?

Q不会,就是给他一些促销,然后瓶盖或者是箱皮回收,这个操作好像跟雪花啤酒差不多,就是下沉到渠道了嘛,比如你卖多少包,我给你什么政策。现在我们的流通产品,也都是在做这些政策。

 

A:做这种类型的餐饮渠道,或者说快消类型的终端,有没有标准动作?还是说发现问题再解决问题?

Q我们要求业务员把货铺进去后,一个礼拜之内最起码要回来拜访一次,问问老板这个产品有多少人问,然后有什么情况。再有就是,客情做的更多一点。除此之外,我们还有助销员,旺季的时候会集中在商超、烟酒店,相当于理货员那种类型。如果说我们某一个烟酒店卖得特别好,我们甚至会让理货员驻扎在那里一段时间。

 

A:作用是什么?具体帮店主做哪些事情?

Q可以说,就是帮店主干活(笑),然后也要收集一些信息。比如,买酒的都是什么样的人?为什么有些酒没有卖?包括询问顾客,没买的酒哪里不好?并将这些信息反馈回来,为我们调整终端策略提供信息支持。可以说,郎酒在这块做得还是挺不错的,算是有点快消行业的模样了。

 

【点评】(雪花啤酒代表胡总)

从营销模式上来讲,白酒的做法离快消化还是有距离的。

啤酒重餐饮(现饮)、轻流通(卖场/非现饮),餐饮是我们啤酒销售的一个重要场所,一些餐饮消费的制高点,哪怕是花再多的费用我们也要拿下来。这可能和白酒有差异,白酒可能不会这么做,要么是消费者自然选取,或者这个店消费者要喝你自己进点就可以了,白酒一般不会主动找餐饮店谈进店。啤酒不一样,我们会主动找到餐饮店。并且,啤酒的口感差异不是很大,我们做餐饮店,一般只要花了费用,就会想办法让这个店主推我们的产品,有的还可能明里或暗里地屏蔽其它品牌、让其他品牌压着销售。白酒可能做不到这点,没法做垄断。消费者对白酒的偏好还比较严重,可能消费者就喝惯这个清香型了,或喝惯这个浓香型的了,可能就喝不惯你这个酱香型的。所以白酒可能没法在终端做屏蔽。

当然,这就要求我们啤酒必须牢牢掌控好终端,并且和终端有良好的沟通关系,而不只是掌控好渠道就可以了。

渠道若是有大库存需要消化,我们厂家绝对不会给他配一批产品,让他自行搭赠消化库存。我们会梳理一下这个渠道的下属终端销售情况,可以给他配点促销品协助他铺货、扩大铺货率,并在终端搞一些拉动消费的活动等等,用这些办法来协助他消化库存。

所以我们啤酒业务员的管理永远都是下沉的,下沉到终端,甚至到消费者,和消费者互动。

啤酒有保质期,一般六个月左右,而白酒则没有保质期。啤酒的保质期追着我们的经销商必须快进快出,而且不能是把货铺到终端就不管了,还必须掌控好终端的销售情况。我们在沈阳等市场有一款瓶装鲜啤,7天的保质期,经销商铺货到终端后,三天之内必须回访销售情况(有的大店还必须每日回访),否则产品走不动,几天后就得赔钱。

啤酒、白酒各有其特有属性,所以,营销模式还是有差异的。




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