数据化战略提升业绩

数据正在把营销从脑力劳动变成体力劳动，现在的营销官只需要通过以下八步即可轻松实现数据化的营销管理：

1．从客户最后一次购买时间分析购买频率；

2．从客户每次平均消费额判断潜在市场；

3．从地域分布判断主要客户；

4．分析客户所在行业单位及住所决定营销策略；

5．比较客户在一定期限内购买额判断客户态度变化；

6．根据不同的产品类别细分客户；

7．分析客户接触点偏好；

8．对各种营销战术进行投入产出对比分析。

找准目标，对比各种营销战术后再合理投入，回报是惊人的。看见别人印彩页自己也印，派学生上街发，可是你知道吗？白酒行业上街派发彩页并导入店面的成本在100元以上！

数据化客户管理，提升销量的利剑

对于多数白酒渠道商而言，多年来中高端白酒品牌聚焦政务渠道拉动商务渠道进而带动整个市场的操作模式已然失效，近两年本已开始碎片化了的团购渠道瞬间变成“碎末化”。这时候白酒经销商的数据化客户管理已经势在必行。

行文至此，相信多数经销商已经明白，所谓数据时代，并不只是自己电脑系统里面的供应商、经销商、服务商、企业职员与消费者姓名、性别、地址、电话、生日、爱好、供应量（采购量、生产量、消费量）、销售量、价格、返利、应收（应付）账款等数据，它还应该包括行为规范的数据化、企业运营的数据化等。但是对经销商而言，首先建立这样的数据库，然后，对手中数据的进行收集、储存、分析、整理与应用，足以让我们获益良多。

奥巴马选举获胜的关键，就是数据化分析。著名财经评论家叶檀感叹朋友观察美国大选的心得：统计学出神入化，分析细致入微，选民的性别、年龄、收入等常规分析外，连选民的兴趣爱好抽样调查也一并纳入抽样范畴。预测越来越准确，高科技武装到牙齿，到全面智能时代，一个人会被分析成透明人。

酒企的例子更震撼：2013年4月，泸州老窖智同商贸股份有限公司正式成立，该公司在三类行业面向全国招募200位股东，剑指集团企业的团购商贸化。集团客户只有加入智同商贸这一内部市场平台才能享受远低于市场的产品价格，而集团客户一旦加入内部市场，在内部市场运行机制下很难脱离该市场在外部市场上进行白酒消费，有助于锁定目标客户。

如今，政府禁酒令一出，高端白酒塌了半边天，怎么办？要知道在中国，“政商”具有天然的DNA关系，政府限制用公款购买和消费高档白酒，但并没有说不准商务企业购买并在非公务场合和时间请政府官员消费。政府“集团式”的消费会大幅度减少，但分散式的商务宴请消费必然存在并有所增加。政务消费商务买单的现象会叠进式潜行。泸州老窖智同股份的近200家集团股东客户为遐想案例，近200家商家集团能渗透多少政府消费？

数据化客户管理的妙处不仅仅局限于制定直接合作模式，还在于多种渗透方式，比如婚宴市场。如果经销商能够和婚纱影楼或者婚戒销售甚至婚宴饭店进行多种形式的异业合作，打开销售局面也指日可待。

数字化渠道管理，打通流通的任督二脉

我们知道，在中国少数领域的少数几个品牌以外，渠道的驱动力往往比品牌驱动力要大得多。正是看清了这一点，柳传志才走上了“贸工技”的道路，从代理开始，成就了今日的联想。也正是看清了这一点，宗庆后的娃哈哈才战胜了可口可乐。

这些例子遥远？好，郑州方圆科技定位于科技产品分销，果断关闭了其所有的IT零售店，把其分销体系深入到了河南110个县2123个乡，短短两年时间，联想（PC第一品牌）、三星（显示器、手机第一品牌）、华硕（主板第一品牌）都先后找上门来，现已成为河南最大的IT企业。所以如果某经销商能够成为多数白酒进入该区域的数一数二的通路，其未来的发展将不可限量。

白酒十年辉煌期间，原来对于渠道的要求是不断提升产品结构，通过提价、增加更高价位产品等手段实现，要求经销商在具备传统渠道能力的同时加强团购力量，甚至将大部分资源聚焦在团购渠道，从而实现企业的利润最大化。

基于形势对于经销商的考核开始发生转变，从不断提升产品结构转变为增加铺货率，渠道重心也将由相对聚焦的小众通道重新回归传统渠道。企业在中档以下价位不断补充完善产品线，则需要商业在渠道匹配上同步调整。通过分销渠道的重新梳理与完善、终端的持续建设最大化的增加铺货率。同时，意味着对于商业的资源支持也将由所谓的“品鉴会”、“赠酒”等，转为“进店费”、“陈列费”、“网点开发奖励”等。

所以对经销商而言，最有用的就是渠道，自己的网络就是财富联络图。如果你的网络差，终端少，关键时候不提气，那你就没有竞争优势，被别人替代只是时间问题。相反，如果你的渠道网络很强势，能够满足厂家的要求，那么即便某一个品牌不争气，其他品牌也会主动上门的。

数据化渠道如何实现？

首先是针对渠道构成类型进行细分研究：二批渠道、终端渠道、KA渠道、商超渠道等，在当地的发展情况如何？销售占比各有什么不同？贵公司的强势地方在哪里，不足之处在哪里？原因何在？

第二个层面，针对某种渠道的类型进行创新合作。比如泸州老窖的“柒泉模式”，汇聚全国的经销商成为该公司的股东，从而大大提升了渠道的凝聚力与战斗力，成为命运共同体。这当然是基于对经销商以往的数据监测、未来的数据管控的前提下形成的。

数字化品牌管理，不做厂家的下水道

经销商一般的定位是品牌服务商，给人家做嫁衣。理是这个理，但你自己没有强大的品牌实力，你只能给他人做嫁衣。把厂家的一个品牌在当地做起来了就被厂家踢出局或者说无限度的加年销售任务，做不起来就被厂家抛弃！经销商在这场厂家和经销商的博弈中，多数注定就是被厂家屠宰的软弱羔羊！出路在哪里？

但远见卓识的企业家，从开始就注重自身品牌的建设，从产品线的组合选择到销售网络的营造与维护，从本地市场的深度挖掘到完善的售前、销中、售后服务，从自身战斗力团队的搭建到自身影响力的提升。这些无一不通过数据化的分析整理，借势而为顺风而呼，在与上游的博弈中获得对话权。

乌云压城的环境下，白酒的运营管理，将是整体、模块、集中、分散的高度结合，是远程、中程、近程的散状勾连，市场的不确定性，消费者的游离性，产品投放的机动性，市场营销的碎片化都将是这个时代的认知特性。

而大数据之下的数据化管理，正是克服品牌混乱化、产品同质化、营销碎片化、客户挑剔化的时代利器。白酒企业是否能够抓住数据化的缰绳快马加鞭，“数字化管理”这个环节是最大的挑战。

森林里，两个人遇到了一只狮子，一个人正想逃跑的时候，却见另一个人在弯腰系鞋带，这个人嘲笑着问，系鞋带有个屁用，难道你能跑过狮子吗？另一个人说，我跑不过狮子，可是我跑过你就行了。数据化时代，需要经销商用数字武装到牙齿，从而在这场残酷的赛跑中赢得机会，否则只能被巨兽吞噬。德鲁克说，“没有人能左右变化，只有走在变化的前头。”

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