中国高端消费品市场怎么做？

作为大中华地区优质产品市场规划及分销的领导企业，捷成集团这几年的快速发展，很大程度上得益于中国市场的快速增长。而在集团四大业务板块中，又以高端消费品的表现最为突出。

事实上，捷成消费品最初的核心业务并非家电产品。在进入家电市场之前，捷成消费品的代理产品主要以摄影器材为主，那时候，我们采用的是Two layer distribution model的两层分销模式，即将产品卖给零售商，零售商再卖给终端消费者。但过去几年，随着摄影器材的市场环境不断改变，尤其是手机的发展对摄影器材市场带来了很大影响，捷成也预见了这个市场会不断萎缩。因此，开始积极地调整未来发展方向。

试点效应

两年前，我们开始探索其他领域。当时定下了除电子消费品之外的另外两个方向，一个是优质家品，一个是保健及美容产品。定下了大方向之后，捷成在香港找了几个品牌进行市场测试，例如Stadler Form和 AirFree；美容电子产品方面，我们选了Rio及Ya-Man；今年6月开始，博朗（Braun）、欧乐-B （Oral-B）和金霸王（Duracell）也开始被正式纳入捷成消费品在香港的分销网络。

至于选什么样的品牌，我们会重点从如下方面做考量。第一，当然是产品。它的价值、功能市场会不会接受等；其次，我们也看重合作公司的背景。因为我们大部分的生意伙伴都是长线，做了10年、20年、甚至50年；同时，我们也会看合作方的经营理念。有些公司可能会比较注重短线，就是看你给我赚了多少，但是有些公司注重长线，注重品牌的建立；最关键的一点，我们注重合作公司对产品的研发。比方说我们现在力推的戴森，它有超过1000人的研发工程师团队，对中国市场的R&D（科研）投入很多。2006年，我们与戴森刚开始合作时，戴森还只有吸尘器。之后慢慢推出了无叶风扇和手提吸尘器。未来，我们非常相信戴森还会推出许多更好的不同产品。

而之所以都先选择在香港进行。首先源于中国内地与其在消费偏好上有很多相同。而且现在内地到香港的旅客非常多——有数据显示，香港零售业一半的生意都是自由行旅客创造的，从他们的反应就能看出国内市场是不是能接受。另外一点就是香港比较小，店面和人流都很集中，便于我们做市场调研，可以快速拿到大量有用的信息反馈。

另外，从产品落地的速度来看，香港也比内地更快更容易。在内地市场，某些商品必须要进行产品认证，例如数码电子产品可能需要3C牌照，一些美容电子产品则可能需要分类，看属于医疗器材还是消费产品器材，类别不同需要的认证资质也不同；用美容电子产品之前，你脸上可能要擦一些cream（面霜），而面霜在中国的产品定位是化妆品，这就不只是需要产品认证了，还需要化妆品批文才可以。诸如此类的一切，都需要一段较长的时间才能完成。而香港是一个自由港，想卖什么都很方便。

尽管如此，内地市场与香港依然存在很大不同。在我看来，内地不是一个市场，而是好多个市场的集合，例如北京、上海、哈尔滨，都各不一样。目前我们在各地都有分公司和同事。整体的战略由公司制定，但是到实施具体细节的时候，就需要本地的同事给意见。例如，同一个电视广告在北京和上海投放，两个城市畅销的型号都会不一样，消费者的反应也不一样。有些地区的消费者看过产品之后，会去上网搜索，回家再考虑，过几次才来买；有些地区则是看过喜欢就买。

成就戴森

戴森是捷成2012年开始在内地力推的一个英国高科技家电品牌。

事实上，2008年时，捷成就在香港与戴森合作了。当时他们在香港市场找了几遍，都没有找到好的合作伙伴，接触之后双方就决定在香港合作了。

2008年，我们也开始考虑进军内地市场的事宜，但是碰巧遇到了金融危机，戴森认为不应该把战线拉得太长，希望将他们的精力放在保护主市场方面，如美国、英国、日本，而不是投资另一个大市场。所以一直等到2012年，我们才正式进军内地市场。

首当其冲的就是城市和店面选址。当时，我们制作了一个计分表，用计分的方法来评估一个成功的零售点所必备的要素。包括人流、地点、周边总收入、楼层里有什么其它品牌等等。我们一共选择了800家零售点，让顾问公司派人分别打分，最后计算出一个大报表。根据报表信息，我们计算出一个平均分，比如说就是250分。得分高于250分的店，挨家去谈。通过这种方式，最初我们与北京的连卡佛达成了合作(北京第一家店面)，随后又与上海的久光、八佰伴、百联集团、新世界等知名的高端百货商场达成了合作。

从渠道类型上来说，我们比较看重百货商场跟Shopping mall（购物中心）。因为百货商场售所售卖的大多是高端精品，其消费者会有一定的“份量”——至少到今天为止，便利店就算卖知名奢侈品牌包包，你也不会买，因为这与便利店的定位不相符。而去百货商场或Shopping mall（购物中心）的消费者则不同。零售店的形象和形态决定了你能卖哪一个价位的产品。

作为一家颇受市场欢迎的高端家电生产商，戴森的产品价格要高出一般产品好几倍。例如，市场上吸尘器的普遍价格是七百块钱左右，而戴森的价格一般在五千块以上。这种情况之下，非常需要一个专业的产品专员去告诉消费者，你为什么要买这个产品，它将给你带来什么益处？

对此，我们开始将管理触角延伸到市场的最前端，其中一个重大改变就是产品专员的招聘与培训。例如，每隔半年就会对所有的产品专员进行培训，而对于那些还没有设立分公司的城市，我们会通过当地的劳务公司管理人事合同，但所有培训由捷成直接管理。

与之相对应，我们的营运模式也做出了很大改变。以前我们是通过零售商管理终端，现在更多的是直接跟高端百货公司合作。截至2013年8月，分布在中国20个城市的80多个戴森零售点，都是由捷成运营的。而我们也希望，无论在哪个城市，消费者接受的服务品质都是一样的。

运作戴森之所以采取这种终端管理模式，除了售价高之外，还因为，品牌发布的机会只有一次，作为一家首次进入中国内地市场的高端家电品牌，捷成需要帮助他巩固好品牌形象。因此，我们宁愿多花时间，保证开始阶段是成功的。对于后续的实施步骤，我们也会根据市场的反应做调整。 

虽然进入内地市场还不到一年，但以目前的速度来看，内地市场的成长比香港快了差不多两年。截止10月底，戴森已经在中国开130家零售店，上海、北京最多，分别达到10到20多家。目前每个省会基本也都设有店面，北至哈尔滨、南至广州、西达乌鲁木齐、东到上海，共有超过40个城市已开设了戴森零售店。

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