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铜牌店长一样可以创造金牌店长的业绩

2013-11-18 15:35| 查看: 62047| 评论: 1|原作者: 戴春华

摘要: 金秋八月,有幸到北京与全友家私前副总裁王晓风一起讨论有关家居行业零售终端的管理问题。 王总提出,多年来家居业有一个难题在困扰着大家,就是导购员的培训,最短也要两个月时间。有没有更好的方式,缩短导购员的培 ...

金秋八月,有幸到北京与全友家私前副总裁王晓风一起讨论有关家居行业零售终端的管理问题。

王总提出,多年来家居业有一个难题在困扰着大家,就是导购员的培训,最短也要两个月时间。有没有更好的方式,缩短导购员的培训时间?比如一个月行不行?两个星期行不行?

我个人对这个问题理解如下:

1.这个问题看似不高端也不深奥,但的确是一个与市场销售份额密切相关的问题。因为导购人员的水平如何,直接关联家居销售的结果,是临门那一脚。

2.缩短培训时间为何变得如此紧迫?因为导购员工群体发生了变化。8590新生一代的导购员流动速度比较快,按51job和智联招聘的统计结果,零售批发行业终端的人员缺口率是80%,人员的流动率基本上一年维持在23轮。

家居产品的销售,有较强的技术性,在某种意义上比服饰业要求更高,必须要经过专业培训才能上岗。因此,在高流动的现实下,用最短的时间来培训合格的终端销售人员,成为必须解决的一个问题。

3.这是一个共性问题,不仅家居行业,几乎所有时尚连锁零售品牌,包括服装、鞋、家纺、内衣、皮具等等,一样存在这个问题。

为何产品差异很大,行业截然不同,但是终端症结一样?

很简单,因为无论上述哪个行业,终端都是采取一种模式——“以代理、加盟为主的品牌加盟”。只要零售模式一样,问题也一样。

我们能从这些行业里得到什么教训呢?

那就让我们剖析一下,困扰时尚产业,也困扰家居、建材行业的这种“落伍终端模式”(我称之中派零售)在导购培训这个环节的真面貌吧!

 “中派零售”的治理思路

无论是服装、鞋、家纺,还是家居、建材,目前都是靠“门店的人”来完成业绩的。导购、店长好比军队的冲锋员,拦截竞品冲销量,全靠他们。好的导购和店长,对销售业绩的影响巨大。

可问题的症结是,1个好导购容易得,要得到1000个,10000个,就很难;几十家门店容易培训,可是要培训上千家门店,就不容易;某个月培训一批导购容易,可是要长年累月持续不断地低成本培训,就不容易。

好比“做一件好事不难,但是做一辈子好事就很难”,这件事也是难在“时间维度”和“数量维度”。

服饰行业解决这个问题,主流做法一直是全国轮训,企业自设培训部、培训学院或企业大学,或者外包给某个培训公司,外聘老师,耗费大量的人力、物力去培训。

中派零售模式基本运行原理,以人为核心,通过大量的培训产生终端人员,不断输入市场一线。它的基本运作步骤是:

如果工作目标是要完成85分,中派治理思想下:

1.招聘时,招50分的人员。门槛太低,员工经过培训,也很难达到公司85分的要求。因此招人环节必须设置基本筛选门槛。

2.经过初步培训,人员达到了70分,开始工作。

3.经过再次培训,人员达到85分时,完成企业85分的工作指标。

4.如果合格员工流失后,需要从50分的水准上重新招人,不断重复之前的步骤。

这个模式不能规避如下难题:

1.“培训转化”的问题。

培训后实际效果不明显,工作应用转化率低,效果彻底短期化,超不过60天,甚至连30天、7天的效果都没有。

于是福建某著名男装的上市品牌,2011年撤掉课堂,讲师团队全部下放,好比知青下乡,进入专卖店,每期15天,对附近所有店长集中进行店内培训。培训绝对实战,辅导绝对到位,直接参与门店经营工作,零距离转化培训成果。

结局如何呢?

店长辞职,前期所投入的巨大培训投入,全部打水漂!!!仍没走出一年2轮是行业的普遍指标!

2. 整个过程中,是人带人。

培训讲师带店长和优秀的员工,店长和优秀的员工再来带新员工,以人带人的方式完成培训。而员工素质有高有低,接受能力各有不同,培训后,员工各自的表现并不一致,实际工作中服务水平参差不齐。

3.员工培训后的工作表现为个人自愿行为。

比如培训时要求顾客进店后,员工应有“三米微笑”。如果员工今天心情好,就会向客人展示微笑;如果情绪低落,可能不会报以微笑。员工是否把培训老师所传授的优质服务技巧应用到销售工作中是不确定的。这不仅取决于课堂上是否学会,还受制于员工当时的个人意愿。

4.员工难招。

企业招聘时希望员工有销售经验,但是在80后独生子女群体中,要招到脸蛋漂亮一点、口齿伶俐一点、头脑机灵一点、学习能力强一点、沟通能力好一点的年轻导购,不是一件容易的事。没门槛招来的人不能用,设立门槛招不到人,就是现实!

建材行业里的瓷砖、卫浴,涉及装修,于是有人提出:聘请装饰装修专业的大专或大学生,充当一线销售人员,通过现场专业的装修设计和搭配方案,把瓷砖、地板、门窗整体销售,这样就提高了终端销售人员的素质,减少了目前因文化层次不高、导购必须培训才能上岗这一环节,同时把单纯的卖货上升到设计层面,整体化、连带式地推销装修建材商品。

想法很好,但是有一个至关重要的问题被忽视了:会有多少大专毕业生、本科毕业生,“自愿长期”地在门店做低级的销售工作呢?

即使工资收入多过某个经理助理的岗位,可是导购这个岗位有什么前途呢?有什么职业发展的空间呢?会有多少辛苦读完大学的大学生,能前仆后继地做这个工作呢?

任何一个不考虑求职者的用工设计,终究会在一片“没有应和”的状态下流产。这种思路在人力资源上没有可操作性。

因此,企业需要找到一个成本较低、容易招工、非常容易操作的终端销售模式,而不是把大量的导购拔高到大专、大本层面。连初中和高中毕业生都不愿意把店长、导购作为职业生涯的规划,更何况拥有大专和本科学历的装饰建材毕业生?

同时,企业辛苦培训的优秀人员难以挽留,行业之间的挖脚,往往高出几百元的福利待遇,人员就自动流失了。如果未来我们迎来一个员工流动率更高的时期,就意味着员工培训后为企业创造效益的时间更短,投入成本更大,岂不是雪上加霜?



本文刊载于《销售与市场》杂志营销版(原渠道版)2013年11期,转载请注明出处。(作者: 戴春华)

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引用 究竟品牌策划 2013-11-19 21:41
麦当劳和星巴克已经给我们答案了,干得好,那怕你是个小店员,也会成长为公司股东或董事长,伟大的事业必须有伟大的思想和勇气.

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