“款多量少”将是大势所趋？

作为一个纯互联网企业，韩都给我们展示了一个完全不同于传统企业的经营思路和组织模式。韩都在互联网领域有代表性吗？它是偶然的成功还是代表了未来趋势？它的经营思路能延伸到线下吗？能延伸到非服装行业吗？

对待这样一个互联网领域的领先者，我们除了赞赏之外，还应该以此为标本来探讨未来的方向。

韩都的经营模式有两个关键词：一是“款多量少”，二是“三人小组”为特征的产业链组织模式。一个代表经营思路，另一个是支持这种思想的组织模式。

快消化正在蔓延

传统企业，“爆款”“大单品”在产品体系中起着至关重要的作用。统一总结与康师傅方便面的差别不在品牌，而在于康师傅有一个大单品“红烧牛肉面”，所以，统一千方百计地打造了一个大单品“老坛酸菜面”。传统的服装企业也是如此，有几个“爆款”支持，销量就有了基本保证。传统企业的促销资源，通常会向几个大单品、爆款集中，通过大单品和爆款带动其他产品。

韩都CEO说：“我个人觉得爆款实际上某种程度上来讲，是反互联网的。互联网从大的趋势上，是越来越追求相对的个性化。”

“款多量少”这种模式后来被人定义为“快时尚”。韩都并非有了“快时尚”的概念才去做“款多量少”，而是直觉和实践证明这种做法行之有效，才戴上了“快时尚”的帽子。

这里面有一个因果关系问题。到底是互联网带来了“快时尚”的需求，还是互联网给“快时尚”的需求一个表现的机会？我的观点是：“快时尚”的需求是社会进步和演化的结果，各个领域都呈现“快时尚”的趋势，而互联网给了“快时尚”最有效的展示舞台。

服装领域的“快时尚”特征最明显，ZARA、H&M、优衣库、Topshop、Mango、Next、Bershka、C&A等具备快时尚的品牌被称为“高街品牌”，其基本特征，一是产品多样化，并且快速更新，给消费者更多的选择；二是平民化，平民化就是“去标签化”，即摒弃一切外在标签，还物品以本来面目，还原消费者最本质的需求，去除一切不必要的加工和颜色，简单包装。

目前，发达国家出现三个重要的市场特征：一是产品底线的提升，假冒伪劣基本消失，传统的品牌所具有的“追溯”和“保护”职能接近消失；二是市场成熟度高，产业集中度高，出现泛品牌的标签化现象，即作为产业集中的结果，剩下来的都是名牌，名牌作为标签的价值逐步消失；三是作为产品丰裕的结果，人们对个性化的追求彰显出来了。

这三个特征带来三个结果。第一，产品底线的提升，消费者对非名牌的接受度提高；第二，作为泛标签化的结果，消费者对品牌标签的无视；第三，对个性化的追求，部分消费者本能地排斥大单品、爆款。

上述三个特征的集合，就是快时尚。所以，“快时尚”不仅仅是服装行业的趋势，除了追求经典的奢侈品外，那些成熟的行业都有快消化的趋势。有人称这种现象为整个社会的快消化。不仅发达国家出现这种趋势，中国也呈现这种趋势。

传统的实体店，快时尚的表现远不如互联网那样淋漓尽致。韩都的“款多量少”模式，确实是把握了最前沿的消费趋势。不仅互联网企业要学习，非互联网企业也要学习。不仅服装企业要做到，其他行业的企业也要逐步做到。

韩都排名第一的销量和流量来源，都证明了“款多量少”是符合消费者需要的，每天50～60件新款是消费者不断刷屏的原因。这就像过去线下逛店，总是要逛品牌店，现在刷屏就要刷新款最多的页面。不过，韩都每款500件的批量还是少了点，以仿版的方式看，这个规模可以接受，如果是自主设计，当设计成本提高时，这个规模就难以承受了。

更重要的是组织支撑

当消费者快消化的需求出现时，企业建立什么样的组织架构满足这种需求才是关键。

ZARA为了做快时尚，采取了与整个社会潮流不同的三种做法：一是大量仿版，并冒侵犯知识产权被罚款的风险；二是供应链全部由自己整合，不像其他服装行业那样采取OEM的做法；三是采取以直营为主的做法，确保门店的响应时间，即快货能够快销。

中国的传统服装企业，学习ZARA的问题在于：供应链的前导时间无法自主把握，加盟店的门店响应时间无法掌控，结果只能是有快时尚的思维，无快时尚的结果。

韩都的组织模式是支撑其“款多量少”的一大亮点，从功能上保证了韩都的设想能够实现。快时尚需要从设计、供应链、生产制造、销售所有环节都保证“快速”，而现代社会是一个模块化的社会。企业内部的组织结构是模块化的，按照职能进行专业分工。跨国公司的职能分工甚至是在全世界展开的，比如技术中心在硅谷、制造中心在中国、设计中心在伦敦、营销中心在纽约等。这种模块化的社会组织方式，是快时尚的障碍。

长期以来，企业都在职能组织结构与产品线组织方式上纠结。比如，宝洁的组织模式是以职能组织为主，并且糅合了品牌经理（即产品经理）。很多企业都有品牌经理，但多数企业的品牌经理形同虚设，跨职能部门调动资源非常困难，起主导作用的仍然是职能部门。

韩都也是一个职能部门与产品线交织的组织架构，通过“三人小组”的方式，把产品线的职能突显出来了。这是一个以产品线为主、以职能部门为辅的组织架构。海尔的组织建设更为理想，是完全基于需求驱动、向上游“逼取”相应产品供应的体系。

“三人小组”这样以产品线为主导的组织架构，对于快时尚的全程快速非常重要。设计（打版）—面料—制造—销售，整个产品线的人员组织在一起，成为一个基本核算单元，能够对每款的设计、成本、销量及速度负责。这是一个非常巧妙的组织设计。

其实，这种产品线的组织方式在广东、浙江以散货为主的小型服装企业非常普遍，这些企业产品上市的速度甚至更快。上午打版，下午买面料，晚上生产，凌晨上市。这不是夸张的说法，而是常见的现象。在韩都这样的互联网品牌出现之前，中国的快时尚在广东、浙江。

然而，这些企业有两个致命的问题：一是这种产品线组织模式无法复制，多数是靠亲缘组织起来的，企业规模做不大；二是产品上市后无法控制，快货不一定能够快销，甚至对销售情况根本无法掌控。

ZARA是以自主生产的方式保证前导时间的，中国的小型服装企业是通过微型化组织保证前导时间的，韩都是通过改造供应商保证前导时间的，这一点难能可贵。其实，只要多出现几个像韩都这样的企业，中国的社会化服务体系就可以快速进步。

快货如何快销？从设计到销售的全程链条中，销售流程占时间最长，前导时间的时间节约经常被销售时间抵消了。ZARA的方式是直营店，实行内部交易，减少加盟店的交易时间。加盟店提前半年订货这种订货方式，是不可能产生快时尚的，因为快货无法快销。

 互联网能够淋漓尽致地展示快时尚的优点，就是能够完成快货快销。特别是互联网企业对数据、流量的分析能力，远非传统企业的数据分析可比。这使得企业的纠错能力、对数据的响应速度大大提高。

消费者对快时尚的需求是趋势性的，与互联网无关，互联网只不过把这种趋势更有效地展示出来了。中国企业，不论是不是互联网企业，不论是不是服装企业，都要关注这种趋势。

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