像零售商那样思考

我在韩国首尔考察零售市场，发现在市中心最现代化的商业大厦之间，居然专门有一些白色帐篷，里面是我们久违了的蔬菜和日用小商品市场。

这是特别保留的市场，因为他们能给居民们提供更个性化、更多样化的一些商品——由于无法大规模生产，现代化的超市里没有它们的位置。

这是现代都市发展的必然结果。浪漫的人可以称之为“回归传统”，但它其实是需求不断细分的产物，而在这些细分的需求方面，还没有相应的大规模产品可以替代，或者就算替代，也无法保证新鲜和风味。

大规模生产必然要求库存，而超过一定库存期限就要求添加剂，而很多原料随着库存时间也会丧失它们本有的素质。

欧洲也同样如此。例如英国伦敦的波特贝罗路市场，已经成为著名的露天集市。市民能在这里买到所有能想到的英国食品、传统饮料、古董、礼品以及二手货。同样，它们也都以小生意的模式存在。

零售商正在变得越来越小，但也越来越贴近顾客——从它们的选址方面看，更是如此。

比如欧洲的阿尔迪超市，它那几百平方米的小店充斥各个街角，你能在里面快速买到各类生活用品，绝大多数都是它的自有品牌。这些产品都来自阿尔迪的精品采购小组，他们多数都已经达到该领域的专业级别，能对供应商下达极其精确的生产指令。如果阿尔迪没有这样的人才，就会去找合适的外部伙伴——这些伙伴没有大品牌的规模，在品质上却极为坚守。

“小”已经成为零售商的热门话题，家乐福快速店的销售额增长速度和毛利率都高于其大店。沃尔玛邻家店的开店计划也在悄悄提速。（见下图）

 但这个“小”并非零售商最彻底的改变。

根据《全球零售创新报告》的研究：2010年以来，日本排名第一的永旺集团（AEON，佳世客母公司），开始将一些部门独立核算化，并将大店里面的部类“分公司化”。

永旺已经对全国120家综合超市进行改造，现在，你在一个永旺大店里就可以看到：永旺自行车、永旺酒类、永旺宠物、永旺服装、永旺园艺、永旺生活杂货、永旺药妆、永旺熟食等15家小型的专门店。

它们除了在永旺大型综合超市中作为店中专门店外，还在永旺综超之外独立开店。比如“永旺自行车”在永旺综合超市内共开设320家，在社会独立开设188家。

为什么要这么做？

在一个大型店铺内部，由于考核激励机制的僵化、部门间牵扯精力太多、人员在各品类的流动等问题，各个细分领域根本无法做到真正的“专业化”。而各个部类成立自己的“小公司”后，不仅提高了销售和毛利，同时非常有利于自有品牌商品开发。这些产品变得更有深度，也更贴近顾客需求，并且在订单数量和销售速度方面的预测都更准确，大大提升了每件商品的投资回报率。

当每个“小公司”的内部人都感觉不会再有大公司那么多的流程问题、沟通问题，他们就可以把更多精力放在研究销售和产品上。

小，是一种趋势。但“小”的前提是，像零售商那样贴近顾客去思考。

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