归“零”

“市场变了”

十年之前，谈营销创新，给人感觉“时髦”却不“实际”。

我记得当时营销人去跟大老板说要创新产品，往往被呵斥：先把手头的货卖好！

8月底，我们到富士达公司调研，碰到一位电动自行车锁供应商老板，讲到行业现状，他一个劲儿地说“创新，现在一定得创新”，这让我们大为惊讶。

富士达营销老总、资深人士胡淞嵛，谈到这位供应商，说“他们不创新怎么办？现在配件毛利不是几十元、十元，甚至差不多要跌到几毛了！”

胡淞嵛以其切身体验，把中国电动自行车行业划分为几个发展阶段：2008年之前还处于“品质”阶段，刚开始是只求不坏就能好卖，后来真正追求质量；2008年，开始进入了产品“外观”阶段；但没过两年，2010年马上跳入产品“功能”阶段；一年多时间以后，2011年立刻进入消费者个性化需求的阶段；现在是第五个阶段……可以看到，后期的变化越来越快。

“消费者都想活出自己的人生，细分带来的影响会越来越大。”我说。

“现在都不是细分，是深度细分；不是简单的分高低档，是每一档里还分不同的个性。”胡淞嵛说。单看一个锁具供应商，它以前靠几款产品可以通吃，面向不同品牌商稍微改一下就可以，现在必须预备几百甚至上千种产品，再加上与品牌商协同研发，才可能被选上——对了，然后还有90天的账期。

库存+账期，所有做渠道、做周转、做门店、做推介的营销人，都知道成百上千种产品再加上这么长的账期，到底意味着什么。

“市场变了”。

这是一种令传统企业恐惧的真实情况。

正如张瑞敏2009年在一次内部会议上说的：“刚开始做冰箱的时候，就一个212的冰箱，做了十几年。”只要这个冰箱品质没问题，“不愁没有市场和用户”。

但经过20世纪90年代和2000年初期以后，市场不一样了，张瑞敏说得很明白：“现在做到100款，1000款，用户不一定要你。”

说白了，大市场减少了，小市场增多了，不是产品应该“快消化”了，而是市场需求“款多量少”了。

现在用户“挑”产品的权力极大，“企业认为当前产品能满足这个需求，赶紧赶过来；但用户对能满足这个需求的企业还要比一比，看谁能够在价格和服务上更满足他。”

满足不了会怎样？

库存！库存！库存！

当然，你可以在家电连锁、农村市场做低价倾销、折扣促销，但低毛利乃至亏损一样会整死企业。况且，你以为仅靠低价，农村顾客就能看上你？人家还要看合不合适！看看电动自行车领域，当年被称为“农村中老年妇女杀手级”的产品，没多久就落后了，“今天农村里别说一键修复，豪华版都随处可见”。

说到这，你就知道张瑞敏当时为什么说：现在真是“企业围绕着用户转，而不是用户围着企业转”，这已是肺腑之言——抓不住动态、个性的小需求，也许什么都抓不住。

少吃多餐

实际上，这种转变不是一两个行业的问题，而是几乎所有贴近终端消费者行业的问题。正如本刊高级研究员刘春雄所说：“除了服装之外，其他行业也表现出了‘款多量少’的特征，有人称这种现象为整个社会的快消化。”

“快消化”是一个很有意思的词汇，它本身是说“快速消费品化”，但它在汉语里的直接意思是“快点消化进入身体里的食物”。如果人体肠胃不好，未能快速消化，首先是损害“营卫两气”（营气可以说是身体内部组织运转所需的营养，卫气可以说是身体抵御外部病毒和干扰的体系），进而产生积食、宿便，甚至要影响到整个身体、容貌、情绪。

要想“快消化”，往往不能再去想吃得多、吃得好，而是要“少食多餐”，就是每一次吃的分量小一点，但多吃几次，来提升流转效率，降低阻塞风险。

海尔有一个重要指标——CCC（营运周转周期，即应收天数+库存周转天数-应付），它的核心就是抓应收和库存，前者针对账期，后者针对积压。

海尔做现款现货做了10多年，应收好保障，但库存却是很大的问题。

要知道海尔上千亿元的规模，但售罄之前，千亿元资金对应的是压在各级渠道上的库存。如果真的在这个环境中发蒙两三个季度，几百款、上千款产品的库存足以压垮整个渠道体系！

所以海尔从2008年开始就抓库存，今天它的库存天数已经从原来的30多天降低到现在的5天，CCC这个指标今天据说已经降到了-10天。于是2012年海尔的利润率就上升了几乎一倍，达到5.5%。

怎么做到这一点？

其实还是海尔顺应了需求个性化、多元化、动态化的环境，并通过内部的“小生意单位”组合来做到这一点，这就是业界都知道的“人单合一”和“自主经营体”。

比如在“家电下乡”中，海尔一线员工捕捉到了一个市场需求：政策对冰箱价格有限价，但农民又确实需要一些高端冰箱，怎么办？

海尔有一位冰箱农村市场负责人叫郝美霞，她和企划、研发、物流等平台的13个人自主形成一个经营体，然后倒逼后边平台的全流程资源，在极短时间内就打造出低价位、高性能的三门变温冰箱，结果推动海尔冰箱当年在整个农村市场实现了40%的高增长。

但一个传统制造商，要想从原来的职能体系整体转变到今天的模式，那要多么艰难？

我们已经看到了快速变迁、多种多样的小需求，不能等张瑞敏决策拍板去抓，必须要一线几万名营销人去抓。但是，这些营销人只是“为企业打工的”，他们凭什么帮你张瑞敏去抓？就算想抓，后台研发、生产、品管、物流、财务、人力……能配合吗？你看到郝美霞自主经营体倒逼供应链，但传统体系下，你一个干销售的能“倒逼”推动整个体系？

所以才有了张瑞敏在海尔推行“倒三角组织结构”的变化，把权力让渡给一线营销人，所有后台为一线服务。

张瑞敏对内部多次提到，要“颠覆”。颠覆的总体模式，叫作“自主经营体”，追求将大公司转变为“小公司”——不是规模变小，而是发展内部一个个富有自主动力和经营活力的小生意体，进而整合起来，应对多变多元的市场。

颠覆的大目标，就是在战略上，将海尔从一个制造型公司转为一个服务型公司，所有人都是消费者的服务者，所有销售战线的员工都是消费者的buyer（买手）或server（服务员）；

颠覆的轴心目标，就是从消费者需求出发，通过“人单合一”引发的驱动力，倒逼包括供应链、品管、财务、人力的整个内部组织，出产适应市场多元化的产品，甚至实现零库存；

颠覆的小目标之一，请大家特别注意，是张瑞敏始终强调的“提升渠道竞争力”，就是通过人单合一和主动出击，让海尔的自营零售网点把握住用户信息，进而能成为国内外其他产品分销的渠道之一，这不仅仅是抗衡大连锁，更是延伸赢利点。

瞧，几千个单品、组合不同品类、强化自有终端、为顾客采购或倒逼上游供应链、为不同区域不同类型的顾客提供不同的产品……海尔是不是越来越像一个服务型的零售商了？

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