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志高真相

2013-11-13 10:01| 查看: 294967| 评论: 0|原作者: 张旭

摘要: 志高究竟是一家怎样的企业?也许在公众眼中,志高创始人李兴浩有着传奇般的经历和天才般的经营智慧,也有着独特的个人魅力,气场十足,是广东企业家的优秀代表;在经销商眼中,志高低调务实并值得信赖,厂商关系融洽 ...

志高究竟是一家怎样的企业?也许在公众眼中,志高创始人李兴浩有着传奇般的经历和天才般的经营智慧,也有着独特的个人魅力,气场十足,是广东企业家的优秀代表;在经销商眼中,志高低调务实并值得信赖,厂商关系融洽;在两万名员工眼中,是一家有“家”味道的公司;在跨国公司和竞争对手眼中,是一位值得尊敬的对手;在学者眼中,志高坚持纵向一体化,虽然低调,却雄踞行业第四位……

这些说法都对,却不全面。实际上,我们仅仅通过离散的事件与利益相关方的评价来审视志高,如同盲人摸象——只是抓住了一个部分,却忽略了整体。当企业战略被现象裹挟,我们便无法全面洞悉其本质。在志高空调即将迎来20华诞之际,我们试图通过纵向与横向的剖析与拉伸,还原一个真实的志高。

 

如果给志高出生的年份做一个市场扫描,我们发现,这时的空调行业,正处在即将结束利润暴力的时代节点,其行业竞争空前激烈,春兰、科龙、华宝等行业巨头蚕食了大量的市场份额,越来越多的后来者进一步加剧市场竞争的同时,也在悄然改变着行业的生存环境。

李兴浩为何还要虎口夺食?

背叛

回望1994年,志高初创,一切归零。

李兴浩,这个曾开过酒楼,并在空调维修、工程等领域做出些许成绩的广东人,为谋取更大发展,与一台湾人联合创建了志高空调厂。“我其实很感谢这个台湾老板。”李兴浩爽朗的声音在宽阔的办公室回荡,显得既高亢又激动。

1989年,李兴浩进入空调维修行业,到1993年其维修队伍已高达两三百人,成为当地最大的空调工程维修中心。期间,李兴浩还创办了一家“胜利电脑实业发展公司”,在当时看来,这是一个时髦的网络公司。“一天,一个给志高供应电容的台湾老板前来考察。他说,你做空调应该了不起,如果有人给你投资你有兴趣吗?我说,当然有兴趣,因为我是一个做事业的人,之后就将工程维修中心转型制造空调。”李兴浩说道。

虽然创始资本只有600万元,一切都得从零起步,但志高野心已露,“登峰造极,志高空调;学日本、赶日本、超日本。”这是李兴浩给志高空调技术部所定的目标和方向。野心勃勃的志高,如初生的牛犊横冲直撞,却发现四面铜墙铁壁,遁地无门——巨头科龙掀起的千元降价的价格战风波,让稚嫩的志高目瞪口呆,犹如大海上的孤舟无处飘零。

被困在原地的李兴浩犹如热锅蚂蚁,最终做出可能会众叛亲离的决定:在某平面媒体上打广告“志高一匹空调2980,无限量供货”。这条广告发布的时候,适逢当时顺德某著名空调厂召开订货会,参加该订货会的外地经销商接踵而来,开始考察志高并洽谈业务合作。因为他们知道,当时2980元的供货价,等于把厂家所有利润都剥离,几乎是纯粹的制造成本价。而志高一开始就采用三菱等国际品牌的压缩机,更加坚定了经销商朋友与志高合作的信心,因为他们知道好的压缩机意味着高品质和高可靠。随之,好消息是,库存转化成了现金流,年销量做到了3万台;坏消息是,志高何时能够盈利?

出生即遭遇价格战,让稚嫩的志高无处安放,但倔强的李兴浩于1995年与日本三菱压缩机达成了深度战略合作,这不仅提高了志高空调产品的性能,而且学习了现代的管理理念和制造经验。残酷的是,这依然不能改变志高亏损现状,台湾投资人对志高前景深感渺茫,已萌生退意。

1996年,一道闪电劈开阴霾的天空,台湾人的撤资行动来得极度猛烈,让李兴浩措手不及。紧随而来的是核心团队的逃离、价值2000万元的空调被骗,一时,志高空调厂上空阴云密布,资不抵债。

挫折和欺骗让朴实的李兴浩面临绝境。

翻身

一无所有且外债高筑的志高走到了十字路口,此时的李兴浩又恰逢腿疾缠身,志高的尊严在这时显得吹弹可破,相信志高“胎死腹中”的应该大有人在。被逼绝路的李兴浩不仅没有放弃,而且拼死捍卫。相信,除对空调高利润的坚守外,无外乎“责任”重于泰山。一个细节展示,当时工厂账户被查封时,他照样睡大觉,但却没有亏欠员工的工资,“我向13个朋友借了20万元,发给了工人。”

然而,志高的尊严却因为李兴浩的“人品和商誉”得以保存,他在清远一家宾馆召开了供应商会议。“为什么要到这么差的地方开会?因为没钱,但是这里有温泉。”李兴浩说,“志高犹如温泉,道路清晰,值得开发。当时我没有一分钱,只能告诉他们,你们努力去做,而回报会像清远的温泉源源不断、温暖人心!”

随后,与会供应商都同意了先货后款和给予账期支持,原材料开始源源不断地流入志高,制造环节的问题全面解决。“供应商与经销商同等重要”的著名论断也在此时产生,这不仅改变了志高原有合作方式,而且为后期“产供销一体化”模式提供了思考方向。

紧接着,李兴浩亲自带领营销团队马不停蹄地往全国市场考察,筛选了一批忠诚度高、积极上进的中小型客户,渠道全面扁平化,而且创造了预付货款和完成任务给予返利的营销政策。这样,志高的上下游问题全面解决。“1年时间,我收了经销商2年的钱。”李兴浩说,“营销最重要的是什么?产品没做出来就先卖出去。”

“感谢伤害你的人,因为他磨练了你的心智;感谢欺骗你的人,因为他增进了你的见识;感谢遗弃你的人,因为他教导了你应自立;感激绊倒你的人,因为他强化了你的能力;感谢斥责你的人,因为他助长了你的智慧。”李兴浩语速极快地说起当年事发期间,其在里水镇丰岗村宣传栏里写下了这样的话,这也从另一个侧面反应出志高当年所处的环境是极度的恶劣。“我也想开了,由于彼此的理念、思想、文化、志向的不同,合作也不愉快。”从此,李兴浩没了羁绊,着手对志高进行从内到外的调整:提出“造世界上最好的空调”的品牌诉求,这在1996年的同行看来是如此的狂妄;统一文化,志高企业21条文化理念由此诞生。“建议有奖,5块钱,在全公司范围广泛征集企业管理意见和建议,总结完成了志高的21条文化理念。”

1997年,志高的厂房规模虽然较小,但已开始构建品牌系统。“当时,只有一个车间,几万台的产量。”志高品牌总监张平说,“开始对广州几十家广告公司公开招标,品牌系统逐步建立。” 2000年,志高成立了品牌中心,有了自己的品牌管理部门,对市场应变和促销起到了很好的推动作用。

同年年底,志高空调的销售达到了7万台,李兴浩赚到了进军空调业以来的第一桶金。此后则快马加鞭:199810月建成四条生产线,年设计产能达到60万台;20009月,拥有10条生产线,年设计产能达到200万台;20023月,与日本三菱电机公司签订100万台压缩机购销协议;20025月,又与韩国现代联姻,双方联合经营现代空调,与德国威能集团签订长期战略合作伙伴协议。到200712月,志高已与日本三菱、韩国现代、德国威能、美国杜邦等全球500强企业联合成立全球首家“空调品质联盟”,成功地对全球空调产业资源进行了有效整合。

实际上,梳理志高的发展史,其“远交近攻”的战略大大提升了空调制造、服务等方面的实力。然而,真正将志高送上中国第四大空调制造商宝座的还是空调出口。1998 年,志高正式设立出口部,通过互联网寻找客户,1999年,志高空调出口挪威,出口利润的丰厚以及广阔的市场前景,促使志高开始重点进攻国际市场。“通过激励机制的建立,志高海外市场的拓展在2000年以后快速崛起。”志高空调总裁黄兴科说道。200110月,志高空调取得进出口经营权,出口国家增至50多个。2002年,原出口部已拓展成出口营销公司,下设15个出口部,以欧洲、中东、非洲、东南亚为四大主要市场,出口额增至4000万美金。2003年、2004年,出口势头更是一路凯歌,出口网络已覆盖到全球200多个国家和地区,2005年出口量达到150多万套。至此,志高的海外营销步入正轨,不仅在国产空调品牌中一鸣惊人,更通过了中国在内的200多个国家的产品质量认证,走出国门,驰骋全球,在世界舞台绽放光彩。

崛起

2000年之前,志高只是个总装厂,由于行业利润较高,整个行业不论大小规模的企业都可以活的很滋润。如果一个企业家没有梦想和追求,没有精神作支撑,它会安心地停留在当时的阶段。”黄兴科说,“但,志高没有‘小富即安’,誓要在下一轮竞争中脱颖而出,就必须进行纵向一体化,把产业链做长。”目前,志高之所以能走向全国、走向国际,从不知名到国际品牌的华丽转身,显然与志高当年的纵向一体化战略决策密不可分。

“要想不受制于人,必须有自己完善的配套厂;要想生产高品质的空调,必须组建高质量的配套厂。”黄兴科说,“向上游延伸的过程,遭遇了重重困难。”志高当时面临两大难题,一是从无到有组建配套厂,二是配套厂从一般到优秀需要时间。“在整个过程中的困难是难以想象的,很多人认为不值得,不做这些活得也挺好,这样做能不能成功大家心里都没底,所以都不理解李兴浩的决定。”

“如果没有锲而不舍、不成功不罢休的企业家精神,志高很难坚持到现在,也不会有今天。”黄兴科说,“志高从此打造了‘两公里’的供应链,极大节约了生产成本,提升了生产速度,并形成新的盈利点。”

此时的志高员工数量开始递增,2001年,志高人力资源部组建。“人力资源部,基本见证了志高从小到大的发展。”人力资源部长梁晓云说,“目前志高人力资源包括招聘、培训、薪酬福利、绩效这几大块。”后来,志高还成立了自己的网络商学院,通过学习、考试、测评等持续提升员工技能,以此驱动志高一路向前。

渠道历来被视为空调企业的命脉,2002年,志高召开了全球供应商会议,参会人数高达6000人,向全国渠道布局的号角响彻神州大地。志高将仓库临时改造成会场,并做了一些舞台创意,如芝麻开门、财富大道等,此次会议获得极大的成功,渠道商对志高有了深刻认知,加盟热情高涨,有力推动了渠道的拓展,成为志高渠道建设的战略性事件。这时的李兴浩忙得不亦乐乎,带着上千参会人员到处指点江山,这里要建游泳池,那里要建花园……这个造梦的手法在当时被认为是极度的搞笑,现今却一一被实现。

2003年,志高“双轨制”渠道模式应运而生。当时以国美、苏宁、大中为代表的家电连锁企业正风起云涌。这些家电连锁企业的全国扩张,一方面给害怕失去市场话语权的一线品牌带来了很大的压力,另一方面,也使得很多的二线品牌看到了超赶一线品牌的机会。于是,疯狂自建渠道以应付家电连锁企业者有之,一味依赖于连锁商者亦有之。正是这个时候,志高依据国内市场特点,以及未来商业业态的发展,创造性地提出了“渠道双轨制”,即坚持现代流通渠道和传统渠道两条腿走路,针对市场的不同特性,有选择性地进入渠道。从此,志高不但和国美、苏宁、永乐、大中等全国性连锁超市结成了战略同盟,而且建立了完善的空调营销网络,这一模式的成功运作,有力推动了志高销售业绩的连年攀升,并使志高品牌得以成功挺进一、二级核心市场。



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