绿源：常青树的密码

技术创新——执著的安全久远

消费者满意不是我们的目标，让消费者全家都满意才是目标。——倪捷

电动车的产业升级，不是企业想升级什么，而是消费者需要企业升级什么。——倪捷

安迪·格鲁夫曾经说过：“只有偏执狂才能生存。”乔布斯对产品技术的偏执，造就了独一无二的苹果。倪捷对电动车技术的偏执也不遑多让，为行业的良性发展树立起一道炫丽的风景线。

作为电动自行车行业领域的开拓者之一，绿源集团以技术研发起家，从研发出第一辆电动自行车起，绿源始终把技术创新作为长久之道。绿源内部有完备的生产制造体系，使得绿源能够对电池、电机、控制器、充电器、车架、轮毂、表面处理等一系列的关键部件进行自主研发和制造。绿源还在行业内首次预言锂电池取代铅酸电池将是大势所趋，率先进军锂电车领域，掀起了电动自行车行业的“二次革命”。

投资型的功能提升是绿源所推崇的。对企业和消费者有价值的创新都是绿源改进的方向。

智能充电器。绿源当前已经在采用第五代充电器。第五代是个什么概念？是内嵌微电脑的智能充电器。电动车的安全隐患很大程度上来源于充电过程中电池热失控，这个问题困扰行业多年，绿源技术团队经改良突破，巧妙地把CPU、MCU引入充电器中，加入防热失控功能，为消费者的安全增加一道保险墙。接下来，绿源甚至构想研发有显示功能的充电器，实现人机对话。

轮胎革命。轮胎是任何带轮子的交通工具都必然在意的部位，那么，如果有一种轮胎可以保修3年以上，你想要吗？原理很简单，真空轮胎加上补胎液，绿源就可以让电动车驾驶者至少3年无破胎之忧。

目前绿源的轮胎革命也有一些困扰，北方以简易车型为主，多是有内胆的轮胎，这种轮胎加补胎液效果只提升50%左右。而使用真空轮胎的话，消费者是否愿意为多出来的几十元买单呢？这个隐忧并没有阻挡绿源的创新步伐，因为在倪捷看来，这是有利于消费者的价值创新。

防酒驾的转弯灯。在对消费者行为研究过程中，倪捷发现电动车让人诟病最多的是交通事故概率比较大，其中电动车驾驶者不守交通规则的成分比较多。不守交通规则的原因有多种，据统计，70%～80%的电动车驾驶者不打转向灯，打转向灯的人还有一半会打错。这个发现给绿源带来灵感，研发部门设计一款自动转向灯，灯会跟随车把自动亮。更有意思的是，如果在一段时间里，车把方向变换不正常，转向灯就会起到防酒驾的功能，把速度降下来。

点睛工程。电动车的大灯也是绿源创新的方向，让消费者夜间行驶更亮更好，少耗电和亮度高其实并不冲突， LED技术顺势而入。

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绿源的技术创新逻辑是：安全久远是绿源的一个长期追求的话题，不仅具有商业价值，而且具有道德上的意义。从绿源技术创新的方向我们也可以看出，绿源一直在做更适合消费者的电动车技术变革。倪捷说：“消费者满意不是我们的目标，让消费者全家都满意才是目标。”用安全赢得消费者信任，而信任带来的是对技术创新价值的认可，在倪捷看来，这就是品牌的价值。

“如何将绿源打造成一个优秀的企业？就是强化技术创新，持续加大投入，使行业进入门槛越来越高，而竞争越来越具有艺术性。”倪捷说道。

MIT斯隆商学院院长大卫·谢米特雷说；“中国企业不仅要证明自己能生产‘为今天’的好产品，还要让产品和创新强烈相关，让消费者觉得，这是能够为其带来‘下一个’产品的品牌。”

也许，消费者的“下一个”电动车正在绿源的实验室。

管理变革——组织的执行力

企业管理层是大脑，中间层是肢体，肢体怎么动作，与大脑的组织模式相关。——胡继红

变革是一个突破瓶颈，化茧为蝶的过程。——丁霄

在《中国革命的战略问题》中，毛泽东提出：“战略的持久战，战役和战术的速决战，这是一个问题的两方面。这是国内战争的两个同时并重的原则。”这句话同样适用于企业。品牌战略是持久战，市场策略却是速决战。

很多企业品牌运作成功了，产品却失败了，因为企业运营和渠道管理的不足，消费者在终端或者买不到，或者被行业黑马拦截。在品牌、产品、技术等基础建设上，绿源拥有绝对的实力。在市场策略上，绿源是否拥有绝对的响应速度？是否具备激活市场主体的管理流程？是否拥有高效的执行力团队？

将信息化进行到底。在变化的环境中“创造性地适应”一直是绿源坚守的准则。绿源的管理变革从来没有停止过。早在2003年，倪捷即提出“学习海尔，创新绿源”的口号，在企业内部讲管理、讲数据、讲信息化。为了“革命”彻底，倪捷还辞去了总经理职务，亲自担任首席学习官，建立企业ERP管理系统，能发电子邮件的不用传真，所有流程都集中在网上进行。

这一行动最初在公司高管、员工层面推行，后来又扩展至经销商队伍。用倪捷的话说，“花很大精力，坚决、彻底、不留情面地推行以IT管理为指针的管理系统。”绿源现在拥有行业一流的信息技术平台。利用OA（办公自动化）系统和ERP（企业资源计划）系统实现对信息、资源的有效管理和调控。日常办公、销售订单、仓储管理、采购配套、网上结算等一系列工作均可通过 IT平台进行，保证了整个管理体系顺畅、高效、准确地运转，使产供销融为一体。

2006年，绿源引入丰田的PPS精细化管理，在这个基础上形成绿源的生产管理系统LPS。这直接带来的是成本的节约，形成全员参与的意识，从生产到制造，再到管理，提倡并让每一个员工参与其中。

“联邦制”经销伙伴。什么是真正的渠道战略？渠道不仅仅是网络。时间证明，只要敢打广告，就有很多渠道商愿意“归顺”，但这样的渠道也很容易“鸟兽散”。真正的渠道必须是“共命运”的渠道。

如何建立一个“共命运”的渠道？有分量的产品、细致周到的服务，还有能带给经销商非常强的归属感和认同感。“绿源总能给经销商带来新鲜的东西，得益于ERP系统的建设，部分经销商可以在机场等地通过手机终端下单等。”丁霄说道。

2012年7月，绿源开始打造分公司模式，变过去的集权制为“联邦制”，激活市场主体，实现集团总部、销售团队、核心经销商的三合一，目前全国已有9家分公司。“我们现在已由集团的‘办事员’变成了自主经营的市场‘战斗员’。”原浙江湖州浙北市场经销商、现为绿源浙江销售公司副总经理吕建红表示。过去绿源要管理2000多个经销商，点多面广，出现很多市场断层和盲点，现在集团只要管好十几家销售子公司，就能纵向到底、横向到边。

“销售分公司的成立，效果明显，1年时间，我们在乡镇市场的渠道网点翻了3番。”丁霄说，“销售分公司还是绿源因地因时制宜打造产品价格体系的背后支撑，适合了市场需要，将破解绿源产品价格较高的问题。”

“如果说销售分公司是硬件，那么其他都是软件，只有在这个平台上才能运营。”丁霄说道。

以前，绿源最优秀的团队和经销商都在南方，现在随着绿源的大北方计划的展开，加之新的“联邦制”经销模式，相信这是业内精英加盟的最好时机。“大北方战略基础是‘产供销一体化’，以此建立样板渠道，并敞开胸怀，期待行业精英加入到绿源的大北方计划中来大展手脚。”丁霄表示。

营销专家刘春雄说过：“中国企业首先缺乏的是‘组织执行力’而不是‘员工执行力’，组织执行力就是管理力、控制力。”这正与胡继红的理念相似：“企业管理层是大脑，中间层是肢体，肢体怎么动作，与大脑的组织模式相关。”从组织源头发动的管理变革，让执行力不再是神话。

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