破坏出来的好服务

早些年，一口烧饭的铁锅使用年头久了难免锈蚀漏水漏饭，不舍得扔的人家很自然地就拿去给补锅师傅打补丁。其中，有一种补锅方式叫丁铆，要想在细微的漏洞上穿过铆钉，老工匠首先要做的是搞破坏，即先把漏洞打得稍微大些，才能穿过铆钉，之后敲打补好。

这样一个破坏式服务的例子也许现在并不常见，但破坏式的思维却代代相传。“你要么是破坏性创新，要么你被别人破坏。”这是海尔集团CEO张瑞敏在2013年海尔商业模式创新全球论坛上援引“创新之父”克里斯坦森的一句话。由此，当“完善”、“健全”、“优化”、“提升”被众多服务商家奉为圭臬之时，要想实现服务创新，是不是也可以对服务搞搞破坏？

反向思考：此破坏非彼破坏

不可否认，“破坏”在日常中往往都是作为一个贬义词来讲的，具体到服务领域也不例外。说起提升服务质量和客户满意度，商家一般的思路逻辑都是对原有的服务框架进行修补和完善，当然其中也不乏有创新的元素。但是，这种渐进式创新是有前提的，即原有的服务框架可以有效满足客户需求，带来竞争力的价值主张以及提升服务运营效率的模式，如果这些前提不能在变化的市场环境和激烈的竞争状况下持续成立，那么这种渐进式修补就是没有任何意义的创新。所以，我们需要换个思路去思考服务创新的方式。

主动从内打破。“不破不立，不塞不流，不止不行”，韩愈在这几句富含哲理的言辞中形象地说明要想“立”，首先要“破”。正如医生给病人看病时首先说的不是病看好了会多好，而是病一旦看不好会有多坏；又如古代的算命先生，往往先说客官有凶兆，这种补锅式的破坏自然会引起人们的不安，于是寻求破解之道便成了积极应对的不二之选。

鸡蛋从外打破是食物，从内打破则是生命。对于商家的服务来讲，一味故步自封地被对手从外打破，面临的会是压力；反之，主动应对从内打破，就是难得的成长机会。

“以毒攻毒”求颠覆。破坏是对原有的服务从思路上进行颠覆，并不是对现有状态的否定，而且破坏也是植根在原有基础上进行的，甚至是利用现有的内容去破坏现有的服务。如果不好理解的话，可以想象一下疫苗免疫的原理。为了抵御病毒，恰恰需要往人体内投放“病毒”（注射或者口服疫苗），以激活人体免疫系统产生抗体，起到防病健体的效果。所以，如果把身体比作现有的服务，那么病毒就是可能会给服务带来破坏的因素，想要应对，商家就必须接触破坏，甚至主动迎接破坏。

从这些类比思路中可以体会到，对服务搞破坏更像是中医疗法中“以毒攻毒”的偏方。从现有服务的不足之处或者潜在威胁入手，充分肯定并利用这些因素去破坏现有的体系或模式，从而实现颠覆性的效果。网购的出现对于传统商家来讲无疑是一个重要的冲击，这也就有了一场著名的赌约：在2012年CCTV经济年度人物颁奖晚会上，马云与王健林就“电商能否取代传统的店铺经营”展开辩论，并立下赌约。取代意味着对对方的否定，但相信他俩都知道几乎不可能出现成王败寇的局面，因为电商并没有否定实体的价值，就像电子书的出现没有令纸质书消亡一样，它们只是颠覆了原有的游戏规则。而这种颠覆无论对顾客还是对商家，显然是一种创新。

推倒重来的勇气。这是一个言必称创新的时代，也是一个创新乏力的时代。与渐进式创新一样，破坏式创新为商家提供了一个思考如何改善服务的新视角。与前者相比，破坏的好处在于打破现有服务体系和模式的思维束缚，从一个前所未有的角度重新审视服务有哪些地方可以推倒重来，从而发现创造性地建立新模式的机会。

尤其需要强调的是，破坏并没有推翻现在，甚至倒退。一个例子就是手工定制服务模式的出现，比如手工粗布、手工服装、手工面点、手工陶艺等。在机械化、工业化的今天，再次拾起传统的手工工艺可以算是一种破坏，但这种破坏没有否定工业化的成就，而是带给消费者一种个性化、人性化的服务体验。这种多样化服务选择当然也是服务创新，尽管沿用了过去的工艺，却没有一点倒行逆施的感觉。

抛砖引玉：破坏式服务的破解之道

重新聚焦客户期望

随着现有服务对象、服务内容和方式的不断完善，商家对客户的服务需求也需要重新审视。一个鲜活的例子是路边的公用电话亭，它曾经是方便大家沟通联系的重要工具，但如今随着手机的普及，公用电话亭已经无人问津。在这种情况下，电信运营商再如何更新设备、完善服务也成了徒劳，唯一能做的就是想办法破坏。

在英国，随处可见的红色电话亭曾是城市标志之一。由于收入持续下滑，英国电信公司计划拆除部分街头电话亭，同时将另一些电话亭让公众去收养，收养的公众可以将电话亭改建为其他用途。无独有偶，在国内，将公用电话亭转化为Wi-Fi站点也是一种破坏原有服务内容、重新聚焦客户期望的有益尝试。

正如Christensen在其《创新者的解答》中提到的：需求是创新之母。因此，服务的破坏也必须首先由客户需求引起，这样的破坏才算是创新。

重塑服务价值主张

面对顾客的服务需求，商家总是需要提供相应的价值主张。当然，价值可有可无，也可高可低。Christensen提到的低端破坏就是以低成本运用的思路重塑价值主张，这方面最经典的案例要数美国西南航空了。西南航空单一机型、单纯运输服务的低成本思路破坏了原有的航空服务运营模式，它以城际间快捷而舒适的“空中巴士”的价值主张，创造性地重塑了航空服务行业的游戏规则。

iPhone在乔布斯时期万人空巷的追捧，就是因为创新了互联网终端服务的价值主张——苹果公司将移动互联终端的定义权交给了用户。用户手中的移动互联终端可以是游戏机，只要下载了游戏软件；可以是个人数字助理PDA吗？当然可以；可以是电子阅读器吗？没问题，只要下载相关的软件就可以。在这里，苹果公司重新塑造了自己的企业价值主张，用破坏式创新的思维、替代性的方案以及低成本的方式给了用户更多的选择。而反过来，自从今年9月10日新品发布以来的5个交易日，苹果股价已暴跌超过11%。这一正一反的对比，创新性价值不足成为人们诟病苹果的最重要原因。

重构服务运营模式

雅努斯是罗马神话中的一尊“两面神”，他的脑袋前后各有一副面孔，一副看着过去，一副注视未来。据说古罗马的一种钱币上就铸有这尊神的形象：一手拿着开门的钥匙，一手握着警卫的手杖。所以一提到“雅努斯”，人们自然就会想到“两面人”，也自然会与“矛盾” 、“对立”这些词联系起来。雅努斯式的思维也给商家反思现有服务体系、重建服务运营模式提供了借鉴。

用破坏来保护就是雅努斯式思维的精髓所在。林同炎是著名的工程结构专家，其设计的美洲银行大厦在1972年的地震中安然屹立，而大厦正前方的街道地面却呈现了上下达1/2英寸的错动。这一轰动全球的奇迹就在于林同炎运用破坏式的反向设计思路，采取框筒结构，以房屋次要构件开裂的损失来避免建筑物倒塌，这一设计思想打破了以刚对刚的正面思维模式，选择以破坏来保护。

对于企业的服务体系而言，修补式的完善可以在一定程度上保持运营模式的稳定，但同时也会忽视破坏式创新模式的出现，甚至被市场的新进入者以新的模式“抄了后路”，比如海底捞的出现对原有餐饮服务企业的冲击。所以，服务体系的破坏有两种思路可以探索，对于拥有成熟服务体系的商家来讲，自我破坏是最好的防守方式，可以有效引领市场竞争和保持自身活力；而对于处在初创期的服务商家来讲，破坏现有运营模式是树立差异化、开创蓝海的最便捷途径之一。

案例1

高德：用免费换取发展空间

2013年8月29日下午，高德的导航手机应用免费发布会如期召开，就在前一天下午3点14分，百度突然在官方微博上宣布：百度导航永久免费。一夜之间，手机导航进入了免费时代。

高德一直是导航领域的老大，过去的竞争对手是凯立德、四维等传统软件厂商，大家都采取收费模式。但随着大屏智能手机和移动互联网的普及，2009年7月，高德推出了iOS版的高德导航，随后又推出了安卓版，一方面放到各大应用商店供最终用户下载，另一方面与很多手机厂商开展预装合作。不过，此时的高德导航仍然是收费的，依据渠道不同，向最终用户或手机厂商收费。2011年5月，高德对其业务进行了更加激烈的破坏性变革，首次推出免费的高德地图，与“老大哥”高德导航相比，高德地图的用户体验相对较差，却也相安无事地发展起来。

在风云突变的市场环境下，虽然今年刚独立的百度导航的用户基数非常小，却通过免费来抢占市场份额。在百度导航宣布免费的6天时间里，iOS用户下载量增长超过1000%，安卓用户下载量增长880%。从去年开始，财大气粗的百度开始倒贴钱给手机厂商，帮助它们在手机中预装百度地图。正是迫于这样的竞争压力，才有了高德导航的断臂自救。

他山之石：破坏式创新

20世纪上半叶最重要的创新学派代表人、奥地利经济学家熊彼特曾提出“创造性毁灭的过程”，即“透过新产品、新市场、新产业组织，不断地破坏旧结构，创造新结构”。

对“破坏式创新”这一概念进行系统研究的是美国哈佛大学商学院教授Christensen， 他在其名著《创新者的两难》（1997）一书中系统阐述了破坏式创新的轨迹和分类，将破坏式创新分为低端破坏和新市场破坏两个类型。低端破坏是指在原有价值网络的最低端对最无利可图、服务要求最低的市场发起攻击性破坏，它植根于原有的价值网络或主流的价值网络，比如折扣商店对百货商店，日本汽车、韩国汽车进入北美市场等，它们采取的是低成本商业模式，并没有创造新市场，而是通过破坏原有汽车市场获得发展空间。新市场破坏和低端破坏尽管存在差异，但它们的共同特征都是给市场现存者带来了同样令人烦恼的困境。

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