加盟者的模式选择：服务型加盟者

前面我们阐述了企业成为价值链组织者的4种模式。但是，任何一个产业价值链都不可能只有组织者，也必须有加盟者；另一方面，也不是每一个企业都有机会、能力或资源条件成为价值链组织者。本期，我们将阐述价值链加盟者的模式选择。

前面我们阐述了企业成为价值链组织者的4种模式。但是，任何一个产业价值链都不可能只有组织者，也必须有加盟者；另一方面，也不是每一个企业都有机会、能力或资源条件成为价值链组织者。通常，一个行业只会是有限的几个企业能成为组织者，大部分企业做不到这一点。对很多企业来讲，通过成为价值链加盟者而获得在产业价值链当中的存在价值，是现实而且有意义的选择。我们接下来将会讲到价值链加盟者的两种商业模式，即服务型加盟者和投靠型加盟者。

服务型的价值链加盟者

所谓的服务型价值链加盟者是指围绕价值链主导者而存在的一类企业：他们的战略是根据价值链主导者的战略而制定的，他们去为价值链主导者服务，做主导者不愿意或不必要去做，或者做起来没有效率的事情。但加盟者具有极强的专业性和高效率，并因此而成为主导者不可或缺的合作伙伴。富士康就是一个典型的例子，它为美国苹果公司这样的价值链主导者服务，能够高速、高质、高效地完成苹果公司的战略要求，并因此获得了自身在产业价值链当中的存在地位。以至于当奥巴马问乔布斯能否把苹果的制造基地搬回美国时，乔布斯的回答是在美国无法找到富士康这样的供应链企业。

富士康的机遇和价值提升。国内的企业在改革开放之后的20年间面临同样的结构性机会，即中国劳动力多、勤劳、智慧，但缺乏技术和设备。由于人工成本低廉，招商引资条件优厚，欧美、日韩、港台纷纷把价值链的末端——加工、制造、组装环节放到国内。代工模式在中国经济发展中占据了重要地位。和富士康一样，我国绝大多数出口企业都面对着这样一个“三来一补”的产业机会。正是利用成本优势，把组装交给富士康比自己建厂还要便宜，富士康自然获得了国际3C产业的很多订单。

但我们不禁要问，做组装的很多，为什么是富士康？因为富士康不仅仅在做成本领先，而且不断做服务升级，超越了多数仅有廉价劳动力的同行。富士康拥有研发、设计制造、全球交货的能力，达到竞争对手难以企及的高度。这主要包括以下几点：

生产配套零部件产品。不能成为核心产品供应商就做配件。在PC领域，配件的生产没有人能超越富士康。据统计，全球10%的PC上，有2/3的配件都是富士康提供的。看似不起眼的机箱、散热板，却成为各大厂商不可或缺的低成本零部件。这是富士康在组装之外做的第一件服务：简单配件的配套提供，并把成本做到极致。之后富士康把这一能力扩展到各个产业，从手机到汽车制造，都能看到富士康提供的配件和组装。

两地研发。指以大中华区与美国为两大重要战略支点，组建研发团队和研究开发实验室，掌握科技脉动，配合集团产品发展策略和全球重要策略客户产品发展所需，进行新产品研发，创造全球市场新增长点。也就是说富士康不仅仅在用价格拉订单，而是在不断研究消费电子等领域的热点，不断追踪可能的下游客户。

三区设计制造。其布局重点，是以中国大陆为中心，亚美欧三大洲至少设立两大制造基地，结合产品导入、设计制样、工程服务和大规模高效率低成本高品质的垂直整合制造优势，提供给客户最具竞争力的科技产品。因此富士康做的不是“三来一补”，而是自己能够研发图纸、设计包装，并且同时用大规模的方式导入自己的工厂。富士康提供的不是按照图纸做出来的包装，而是给客户提供了一整套的包装解决方案。可以设想，要苹果这样的公司研究如何组织大规模人力来实现包装效率是不可能的，这极大地提高了客户的附加值。

全球组装交货。即在全球范围内进行组装，保证“适品、适时、适质、适量”地把货物交到客户指定的地点。为此，配合客户所需进行全球性物流布局与通路建置，以达成要货有货，不要货时零库存的目标。富士康曾经投入3000万美元建设ERP系统，并在全球建立48小时互动体系。由此，富士康不再仅仅是一个加工商，而是进入了微笑曲线后端，进入了附加值较高的物流配送、仓储订单环节。而这种全球配送能力，是富士康多年来有组织、有目标地提升客户价值的结果。

富士康超越了传统意义上的简单工厂，通过强化零部件配套生产、追踪下游趋势、融合设计理念、实施全球配送等能力，获得了在产业价值链当中的存在价值，成为苹果等公司的紧密型战略合作伙伴。

也许有人会讲，富士康有特殊性。毕竟，富士康是在一个高科技行业，行业特性决定了对加盟者的技术与生产工艺能力、供应链管理能力等方面是有特殊要求的，换句话说，这种能力要求就是一个门槛，并不会有很多企业能够达到价值链主导者的要求。

事实并非如此。即便是在一个更传统、更缺少技术壁垒的行业，企业仍然可以通过服务型加盟者模式来获得存在价值。例如，在技术含量相对很低的服装加工行业，联泰制衣就通过模式转变而获得了更好的产业链地位和发展空间。

联泰制衣的超级供应商模式。联泰制衣是一家香港公司，大陆的制造基地在广东东莞。在2004年以前，它不过是中国大陆众多的服装OEM工厂中的一个，为耐克、阿迪达斯、拉尔夫劳伦、哥伦比亚等全球性品牌做服装代工。这个领域的进入门槛很低，随着大量企业进入，竞争不断加剧，代工的价格不断下降，同时劳动力等各项成本不断上升。这种双重挤压使联泰制衣与同行业其他企业一样，面临无法盈利甚至亏损的局面。

很多企业在这种局面下，开始把工厂转移到越南、印度尼西亚等东南亚国家，以缓解生存压力。联泰制衣也做了类似运作，在东南亚国家新建工厂，但并没有放弃大陆的工厂。很显然，如果只是简单地产地转移，并不能回避竞争压力，一旦新进入国家的劳动力价格等成本上升，企业仍旧会面临生存困难。因此，联泰制衣决定转变模式，以求从根本上解决生存空间的问题。

在对产业价值链及其主导者进行了深入分析之后，联泰制衣发现，主导者只在产品设计和品牌营销这两个环节上具有更大的附加值空间，其他的从生产到门店的中间环节都是没有必要也不想去做、但又不得不做的事情，而这些环节还有很好的利润空间（见下图），比如简单设计、质量检验、物流等环节。

一件成衣的各项成本的比例大致如下：

显然，品牌商利润的份额占据主要部分，但这里面包含了很多低效工作。联泰制衣决定改变简单的代工厂角色，而变成“从设计到门店”的超级供应商。品牌商做完产品设计之后，把图纸传递给联泰制衣，联泰制衣代为采购面料、服装加工并按照品牌商的要求配送到其全球范围内的指定门店，并在生产基地为品牌商提供办公场地，方便其人员进行二次设计、工艺指导和质量检验等工作。

这些措施大大简化了品牌商的工作，提高了他们的运营效率。例如，在过去，联泰客户的设计师要跑众多工厂去看各种新开发的面料，而现在，他们只要在联泰的“新产品展示中心”，就可以看到并检测这些面料。联泰也能够更方便地参与客户设计过程，尽早地了解工艺要求。联泰制衣通过这种模式，能够快速响应客户的需求，缩短客户的产品开发时间，使客户的一个新服装款式从设计到投放市场的周期从过去的180天缩短为40天。

通过模式的改变，联泰制衣从一个被动的普通代工厂角色转变为主动的产业价值链加盟者角色。它通过业务范围的扩展，替代了价值链主导者不愿从事的工作，增强了对主导者的服务能力和价值贡献度，使主导者对联泰制衣产生了依赖，进而成为产业价值链难以被替代的角色，获得了更大的生存空间和价值空间。

投靠型的价值链加盟者

另一种价值链加盟者是投靠型的。这类企业通常只是简单的代工厂或其他辅助服务提供商，并且没有空间通过延伸服务范围而获得价值链主导者的依赖性，因此非常容易面临过度竞争状态，甚至随时都有被替代的可能性。这类企业的最佳生存方式就是投靠到价值链主导者企业，与其产生股权或资产联系，成为主导者的附属企业，并据此获得在产业价值链当中的生存机会；否则，很容易被过度的同质化竞争，或价值链主导者的价值链延伸而衰退。

A股市场中曾经红极一时的苹果概念股莱宝高科的业绩变化反应了这种模式的价值。莱宝高科曾经是一家老牌的ITO导电玻璃生产商，2000年进入触动传感器领域，并通过生产触控屏模组的台湾TPK公司间接进入苹果供应商名录，并跟随苹果公司的发展而业绩一路高升。实际上，莱宝高科是为TPK公司提供零部件的企业，主要提供小尺寸电容式触动传感器，并没有稳定的价值链地位。2011年5月，TPK公司收购了另一家触动传感器企业达鸿公司19.9%的股权，成为该公司的第一个股东，并借此完成了触动传感器的自给。而莱宝高科也就被挤出了产业价值链。

编辑：嘉文380373587@qq.com

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