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市场部有用吗?(下篇) ——野蛮公司的市场特征

2013-9-29 10:07| 查看: 29407| 评论: 0|原作者: 屈红林

摘要: 上期我们讨论了传统企业市场部的存在必要性,那么一个致力于变革的公司或一个创业型的公司应如何实现市场部的职能呢?

保罗·克鲁格曼在他的《科技帝国的兴衰》中引用了哲学家伊本·赫勒敦关于野蛮部落屡屡战胜开化民族现象的历史思辨:沙漠中的部落成员一定比已定居的开化民族更勇敢、社会凝聚力更强,因此每隔一段时间,他们就会狂飙而至,占领统治者已经变得腐朽自满的土地。然后他们会建立起一个新的朝代,随着时间推移,他们也会同样变得腐朽而自满,最后再被一群新的野蛮部落推翻。

市场部地位在全球的衰落,也是这种大宿命所决定的。

野蛮公司的崛起和野蛮部落的崛起在一开始有很多共同的特征:财力匮乏、生存空间狭小、缺乏人才和盟友,但他们一定有一个卓越的领导并以这个领导为中心建立的高效决策执行体系。与那些位于深宫的贵族相比,野蛮部落的领导一般都成长在战场一线,战争智商和创新战法也容易获得激发。而大帝国的决策模式和大公司是一致的,需要通过外交情报系统收集信息(市场研究)、复杂博弈的廷议(董事会等各种会议)选拔将领、大规模的集结和兵力优势(市场预算)来获得战争的信心……

野蛮部落的成功智慧能给今天的市场部设置带来很多启示,它给创业型公司提供一个学习的方向,这个方向不是那些机构设置完善企业的现在,而是他们的过去,是他们野蛮生长的青少年时代;同时,它也给成熟的企业提供反思危机的角度,就像任何王朝都难以避免最终走向覆灭一样,任何制度设计最终也难以避免一个企业的衰落,“因为他们迟早会落到傻瓜的手里”( 巴菲特语)。

那么,野蛮企业的市场运作有什么样的特征?要回答这个问题,我们不妨来研究一下中外企业中野蛮崛起的新势力有哪些共同的特征。

1.不通过市场研究做核心产品决策。卓越的市场天才完全可以不需要在企业里设置传统的市场研究职能,他们可以用极少的样本观察判断出市场的真实需求方向,行业的颠覆者尤其具备这种嗅觉。福特、乔布斯都不认为市场研究能告诉消费者想要什么,消费者为之倾倒的产品只可能在天才魔术师的心中。在国内市场,马云和宗庆后都是这一理念的实践者,在这样一批卓越的野蛮公司中,宝洁模式的市场研究并不是主流,有时连配角都说不上。在今天这个电商、社交媒体和大数据分析的时代,传统的市场研究部可能是首先被变革的部门。

2.一把手对产品和营销的整合控制。野蛮生长的公司一把手一般都是超级产品经理,他们能洞察一个时代消费者的真实需求并设计出让人尖叫的产品,他们从不在产品设计和营销中划出界限,因为这根本就是一件事,在他们领军的公司中,产品的设计理念和传播能够得到完美的整合,根本不会出现传播部门和研发部门彼此的隔阂。

3.一把手不但有长远的战略图景,也有营销细节的把控力。我们听说过乔布斯为一个设计细节反复折腾整个团队的故事。笔者也亲临上海家化的一个产品研讨会,我非常吃惊于其董事长葛文耀对产品设计和包装文字年轻化的具体意见,那些意见竟然能精准地满足在座年轻人的心理特点。这就是这类一把手的特征,一个自信于产品创造过程的领导不可能不去关心营销细节,而一个“只懂战略”不懂产品的领导只能把公司带入空中楼阁。

4.高层对传播渠道的投入极少,对内容的投入极大,产品和企业的独特内容主导传播局面。对内容的建构手笔,如果乔布斯说他是第二,恐怕没有人敢说自己是第一,他是发布会的明星、观众尖叫的对象和媒体故事的来源,铺天盖地的媒体报道让苹果根本无需进行大规模的广告投放,同时代的竞争对手面对他建构的内容高地只能“望预算兴叹”。两件容易让人忽略的事可以看出他在神话级内容建构方面的一贯格局:他曾试图让《白宫风云》的编剧Aaron Soridn为他撰写那个著名的斯坦福大学演讲。另外,他成功说服CNN的董事长、著名作家Walter Isaacson为他写个人传记,此君另外的三本传记是《基辛格》、《富兰克林》和《爱因斯坦》。可以试想,面对如此立体和丰富的内容格局,那些常规广告公司的策划创意对手怎么可能赢得他生活的时代?

5. 不用过滤后的经理人员,自我主导核心市场策略。《哈佛商业评论》曾经发表过一个研究,这个研究证明卓越的领导是不需要经验的,具有丰富经验的经理人员往往只会作出跟大多数人一致的平庸决策。这一理论非常容易解释为什么成熟跨国公司的经理人员很难在野蛮生长的公司中发挥作用(乔布斯和马云都对这类经理人员表现出铭心刻骨的失望)。原因很简单,跨国公司的市场人员过度依赖整个系统,尤其依赖各种专业服务供应商提供策略和执行支持,其基本的营销运作模式为“购买+组装”,而这种把市场部当作采购管理中心的做法很难满足那些野蛮部落的企业领袖,在找茬炒掉这些经理人员后,他们往往又倍感孤独,最后不得不亲自操刀自我主导核心市场策略。

当我们关注野蛮公司的市场特征时,我们会发现以上几点并非是彼此孤立的。超越常规市场研究,能洞察出一般研究活动看不到的机会;了解如何把控细节,才可能催生出伟大的产品;知道产品将带来的改变,才知道如何设计营销沟通内容;内容富有魅力,才能压制住强大对手的预算优势;清楚以上的整体图景,才会强势主导传播策略……

或许有人会问,难道大企业的机制不重要吗?我们的思考是:这些非常重要,就像医学一样重要,但再发达的医学技术也只能延缓衰老,这就像早期人类寻求长生不老一样,人们也希望自己创立的企业也能“基业长青”,并为此设立了庞大的组织架构和繁多的管理规则。但就像任何王朝都会走向覆灭一样,任何系统往往也难以避免最终走向平庸,历史展示的优秀企业依然是天才培育的过程和他们的梦想游戏。或许我们今天应该更多关注的不是怎么让一个已经成功的大企业基业长青,而是如何催生出更多的野蛮公司,并让他们在创新的道路上做到极致。

编辑:思旋jiangbao2006@163.com


本文刊载于《销售与市场》杂志评论版2013年10期,转载请注明出处。(作者: 屈红林)

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