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没有话语权,就好好干活

2013-9-6 14:55| 查看: 142455| 评论: 0|原作者: 杨永华

摘要: 中国营销人和高级职业经理人的职业生涯发展中,绝大多数人最终不外乎两种路径:一是创办实业,实现自己成为老板的梦想;二是进入智业,或者教书育人,或者成为咨询人。因此,中国的咨询公司绝大多数都是基于创建人的 ...

中国营销人和高级职业经理人的职业生涯发展中,绝大多数人最终不外乎两种路径:一是创办实业,实现自己成为老板的梦想;二是进入智业,或者教书育人,或者成为咨询人。因此,中国的咨询公司绝大多数都是基于创建人的经历和资历,一方面创建人的职业经历决定了该咨询公司的定位,另一方面创建人的资历决定了该咨询公司的业务模型。

中国的咨询公司大致历经了广告人时代,即传播创意时代;教科书时代,即认知与规范时代;执行力时代,即咨询方案落地的时代;绩效时代,即方案与结果挂钩的时代。每一个时代都代表着企业对咨询公司需求的变化,也代表着中国咨询业的进步和发展。基于创建人和创建的时代,观峰咨询无可选择地进入了绩效时代。2006年,中国的咨询公司已经被请下了“神坛”,咨询公司与企业的雇用关系十分清晰,绝大多数企业对咨询公司有了非常理性的认知,且业绩成为企业对咨询公司考核的唯一标准。

观峰公司成立之初,也是基于创始人的职业经历和资历,服务的产业定位于快消品产业,客户定位于区域性企业,业务模型就是品牌和营销。这些年,也成功服务了汾酒、口子窖、茅台神州酒、仰韶彩陶坊等酒类企业50多家,同时也为木伦河乳业、六个核桃、佑康食品、南方黑芝麻糊等30多家食品企业成功地提供了服务。

这些年,也从无到有地积累了品牌、设计以及咨询团队,虽无全国磅礴之势,但立足中部也颇有影响力。回顾这些年服务过客户和走过的道路,痛并快乐着。

痛什么?痛的是自己带领团队,立足智业却干着“体力活”。因为自己没有成为大牌与大腕。因此,这些年合作的绝大多数客户属于区域型的企业,甚至很多企业都是“急诊”。接手之后就必须迅速地进入急救治疗。

我们的团队非常羡慕一些战略及管理咨询公司,因为他们似乎只需要动动脑,动动嘴,就能拿下大单,大把大把数钱。而我们的团队必须和客户一起干活,甚至比客户干活更卖力,因为我们的咨询成果是用客户的业绩和效益检验的。

创业之初,我们就创建了提成式咨询模式,即把咨询费用分摊到企业的经营业绩里,企业对我们实施考核。这样,我们在吸收团队成员的时候,只有一个标准,那就是实战能力。到目前为止,我们的团队100%都是来自行业领袖企业的高管人员,且至少在行业内有一两件成功的典型案例支撑。

近两年,我们又把这种服务模式进行了延伸,就是和客户实施营销托管。这种模式下,我们对企业实施产销分离,建立独立运行的营销公司,而我们又向企业输出营销负责人,承担企业的营销考核责任,企业考核我们的绩效。

这种业务模式下,我们就是自己给自己做咨询,即公司的后台为派驻企业的执行人做咨询。这样,我们的咨询压力就非常小,因为给客户做咨询必须花费大量的时间,给客户讲战略,讲营销。如果遇上门外汉型的客户,咨询的压力就会更大。现在我们只需要按照约定达成绩效目标,客户和我们之间就会相安无事。且客户不会心疼我们大把大把地拿钱,因为这钱也是我们赚的,这只是分钱,不是我向客户要钱。

那又快乐什么?快乐的是,我们一帮泥腿子,无名小卒,何德何能进入中国的高智力行业——咨询业。但是,就是凭着我们的团队特别能干活,特别能吃苦,也在咨询行业的大树下乘凉。

中国的市场环境和竞争环境都发生了本质性的变化,我们还能有滋有味地活着,还能冠以咨询职业的身份,甚至还梦想着成就中国咨询业一支托管服务的生力军。

我们知道,我们干的活或许不是咨询。但我们明白,只有创造价值才能分享,只有满足客户需求才能创造价值。我们更明白,中国咨询业没有作业标准,也没有模式,我们只能依据客户的需求,在摸索中前进,在前进中摸索。


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