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适时而变的经销商能力

2013-9-6 15:16| 查看: 91682| 评论: 0|原作者: 段文智

摘要: 老王的市场被拆分 每个经销商的愿望都是“销量更大,赚钱更多”,但大多数经销商却注定实现不了这个愿望。 经销商老王,进入行业已经二十多年,曾是当地渠道商群体中“教父”级人物。在素以“贫瘠”著称的北方某市场 ...

老王的市场被拆分

每个经销商的愿望都是“销量更大,赚钱更多”,但大多数经销商却注定实现不了这个愿望。

经销商老王,进入行业已经二十多年,曾是当地渠道商群体中“教父”级人物。在素以“贫瘠”著称的北方某市场,他每年的销售额均能维持在1个亿左右,和当地另外两个经销商,上演着当地食品界的“三国演义”,大凡是个品牌,都基本是被这三家掐着。

起初,老王是“三国演义”里的“曹魏”角色,是最强的那一极:手头攥着不少世界500强的品牌,而且最为霸道的是,国内的主要儿童饮料品牌基本上都控制在他手中。

但好景不长,销量靠后的几个品牌相继向老王提出“离婚”!让老王来气的是,这几家选择的“再婚”对象竟然是老黄——“三国演义”中最弱的那一极!

那时老王想,离就离了吧,不出去闯闯,你们根本就不知道山有多高,水有多深!你们靠没做过儿童饮料的老黄,到时候,可别怪我老王不念旧情!

可事实证明,老王错了!

“离异”的那几个品牌竟然有一多半获得了新生,不仅年均增长率均在老王的几个品牌之上,而且其中的C品牌,在2011年后的连续两年,销量都在老王旗下的行业第二大品牌之上!

为此,老王没少做“迎来送往”的活,也没少“表态”,市场下滑了,厂家检查甚至罚款自然也就多了。

“屋漏偏逢连夜雨”,就在老王焦头烂额的时候,又一条坏消息彻底将老王拖入深渊:老王代理的行业老大,计划对老王进行拆分,商超渠道由厂家成立营业部直接操盘,留给老王的只剩下传统零售渠道和乡镇市场!

在老王看来,事情的诱因只是三个月前的一点小摩擦,厂家犯得上这样大动肝火吗?!哪个经销商没点小脾气,哪个经销商没耍过酒疯?

老王委实有点气不过。去年刚刚响应这家品牌号召,掏了大把金钱去搞市场基础建设,什么店招啊,什么上人上车啊,什么重点陈列改造啊,自己也承担了相当部分费用,如果放弃经销权,投入的资源不是辛辛苦苦替别人做嫁衣了吗!

听着厂家老总冠冕堂皇的解释,什么商超账期长,什么厂家做商超可减轻你们资金压力,老王心里狠狠骂娘:“狗屁!不就是趁火打劫吗!市场做好了,你们就来捡现成的了?”

但胳膊终究拧不过大腿,老王最终还是无奈地与厂家签订了“城下之盟”。

玩火玩大了,还是厂家红线收紧?

老王眼里鸡毛蒜皮的一点小事,在厂家看来,折射出来的信息很丰富。况且,同样的错误,老王不知犯了多少次。

这点“小事”是这样的:

过完春节,儿童饮料进入淡季,为了保证同比增长率不出现负值,复合增长率更好看一些,同时打击C品牌、稳住老大的位置,重点渠道部针对老王市场,由区域经理牵头,在产品线中找出了一款比较畅销、定位与C品牌主力产品相似的益生菌饮料,进行促销规划:

单箱补贴一定金额,终端执行单瓶特价或买几赠一,降价幅度达到15%。而且,在去年淡季平均月走量的基础上,结合今年的任务,为老王确定了一个促销进货基量,而后在单箱补贴的基础上,再分105%110%115%三个节点,给予老王不同的进货返利。

这样的促销力度,远远超过了主要竞品。按照管理层的推断,凭借行业龙头老大的品牌效应,再加上超过主竞品的资源投放,再不济也能暂时刹住C品牌高歌猛进的态势吧?

起初,一切都似乎走在正确的道路上。老王进货量超出了基准量的115%,区域报表好看了,老王也赚了大把真金白银。

然而,好日子并没有持续多长。

一个多月之后,老王的大嗓门喊开了:这个益生菌保质期才三个月,现在货龄过了一多半,要想消化,就得做“大特价”,同时商超要求补齐差价。做这个产品,我自己都赔了个稀里哗啦,所以嘛,公司得管!

而且,老王的老婆也在不停地给业务施加压力,身处一线的营销代表和城市负责人自然首当其冲。同事忍受老王两口子的责骂和刁难就是他们每日的必做功课。老王一向认为,必须在气势上压倒厂家业务,如此政策才能压出来,因为,你不挑战别人,别人就会挑战你!

老王的市场出了问题,不是自己想办法,而是向厂家直接施加压力,用老王的名言来解释就是:在商言商,“趋利”是我“本分”,“市场开发”是你厂家“本分”,做市场就得靠厂家,你不“出血”,难道还要我们“吐血”,舍命替你打江山?

这次,在厂家业务表示费用很难申请下来的时候,老王出离愤怒了:这就是你们做市场的态度?我要将你们区域不作为的情况,向上反应,公司三令五申要求禁止压货,你们这样压货到底想干什么?

老王的愤怒得到了重视。为了避免临期品对市场的伤害,行业老大掏钱解决了争端。

企业自然不是傻子,投了费用为啥库存积压如此厉害?

针对老王的暗中调查表明:老王只在一部分商超执行了公司政策,很多终端店促销打折根本没有执行。而且意外发现,之前的促销政策基本都被老王抽了条,甚至包括国际性卖场的陈列投入!

老王在哭,老黄在笑

与老王形成鲜明对比的是,老黄的生意却是蒸蒸日上。2012年底,老黄的销售额首次超过了老王,跃升为最强的那一极。

由最弱到最强,老黄只用了三年。这里边付出的辛苦和心智,老黄最清楚。

就拿上文行业龙头的益生菌打压的案例来说,老黄除了向厂家寻求支持外,自己还在第一时间还击,在防御和反击的节点上,祭出了三大手笔:



本文刊载于《销售与市场》杂志营销版(原渠道版)2013年08期,转载请注明出处。(作者: 段文智)

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