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谁设置了渠道力瓶颈?

2013-9-24 15:10| 查看: 97419| 评论: 0|原作者: 常 青

摘要: 没有标准的经销商“能力” 常听企业家夸自己的产品多好,抱怨销售队伍不行,招不到“有能力”的经销商。我总是会问:这里的“有能力”是什么意思。绝大多数人都会很诧异,好像这个问题是不言而喻的。 给我“有能力” ...

没有标准的经销商“能力”

常听企业家夸自己的产品多好,抱怨销售队伍不行,招不到“有能力”的经销商。我总是会问:这里的“有能力”是什么意思。绝大多数人都会很诧异,好像这个问题是不言而喻的。

给我“有能力”的标准吧!

你会发现,大多企业并没有一个标准。

于是,用心的人到实地做个调查,总结出一个XX公司经销商的“能力模型”:比如从业时间、销售队伍、产品组合、通路、仓库、车辆、组织……更进一步,有人做了权重与评分标准,打分之后计算,总分高经销商的能力就强。

就是这样简单,至少从逻辑上看是这样!

可是,这个方法之下依然留给我们很多疑问:如何有效地收集信息、如何权重、如何评分?一旦方法有问题,标准还有意义吗?基于这套标准得分的能力模型还有用吗?仅靠这些,招商质量会不会打折扣?经销商千差万异,总部如何进行统一管理?

近年项目实践,我在经销商“能力”方面有下面体会:

1.能力是设计出来的。

2.能力就是圈子。

3.能力源于(厂商)需求。彼此需求越大,能力会越大;没有需求,就无所谓能力。

4.能力就是互动。互动越有质量,能力提升越快。

5.并不存在一种经销商能力标准模型。

渠道能力是设计出来的

以下是我在某市梅兰酒厂的两个片段,我想用来说明以上结论。

梅兰酒厂位于海陵市,该厂历史悠久、香型独特——与主流香型(浓香、酱香)有明显区别,本文中暂称之为“兰花香型”。该香型是酱香型的一分支,既有酱香酒的基本特点,又显柔和,特别适于“三鲜”——江鲜、河鲜、海鲜宴用。

与诸多地方名酒厂情况一样,梅兰的本地市场不成规模、区外拓展无力、队伍流动率大,经销商积极性不高。梅兰酒厂认为自己的套路是“直分销”,其实是“1办事处+N个团购商”模式。在我之前,至少有三任高管尝试否定这种模式而遭清理,看来企业所有者对这种模式情有独钟。

显而易见,能迅速找到更多的团购商、能让现有的团购商多出货,是这种模式成功的关键。

梅兰是如何发展“团购商”的呢?

有两种方式:

第一种是找上门的。由于在外经商与为官者众,梅兰酒被当成海陵土产流传各地。有心人想在当地经营这种产品,就找上门。这种方案,效率高,但不可预期。

第二种是上门找的。梅兰通常在一个城市设立办事处,派业务员(多海陵籍)到名烟名酒店铺货,然后定期拜访,希望能从中梳理出团购商,扶持几家梅兰酒专营户头。办事处功能齐全(开发客户、维护客户、送货、收款、市场推广、仓库与财务),相当于一个总经销商。该方法效率低,但可预期。

梅兰的办事处的运作成本不高(主要为房租与人员工资),企业在周边设立了15家办事处。

我粗估一下:

1.每5个业务员试用3个月(3×515月),可能留1个正式业务员。

2.寻找一位年销售额为50万元的团购分销商要5个月,100万元要8个月;

3.铺货2025家才会有一家客户入围,入围成本大概4万元(不含人员工资,仅仅含企业参观、样品酒、品鉴会的费用);

4.客户正式启动时,企业至少投入4万元。

从数字来看,企业的运作效率极低、质量极差!

为什么会这样?

因为我们的目光总放在传统酒水经销商与名烟名酒店上!

我开始在几个办事处进行调整。凡喜欢白酒、有固定职业、朋友圈质量高,就可成为梅兰酒的分销商。我将这种业务形式称之为“螃蟹模型”。每市设一蟹壳——梅兰形象体验店(酒道馆),蟹腿就是分销商,扶持分销商开自己的专卖店。

案例一:会打麻将就是能力

一个做劳务输出与工程项目的朋友,交友很广、待人热情,很在意应酬,几乎是三天一小宴,五天一大宴。太太没什么事可做,养狗、打牌、打发日子,家庭纠纷不断。他想让太太找个事做做,充实一点。

为什么不开个“酒道会馆”?

在一个饭局上,他了解到这个酒厂的历史、健康饮酒、酒道文化……两人都感到这事很有面子,最起码比打麻将强。

再算一笔账,更是可观:他每年喝掉、送人的名酒有多少,什么价买来的?如果自己开一个酒道会馆,凭他的人脉,一年下来,喝送不花钱,还能赚点小钱。对他们来说简直不可思议!



本文刊载于《销售与市场》杂志营销版(原渠道版)2013年08期,转载请注明出处。(作者: 常 青)

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