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渠道的有限职能与厂家的有限期待

2013-8-19 14:46| 查看: 53292| 评论: 1|原作者: 刘春雄

摘要: 聪明的厂家会接受渠道的功能缺陷 做中国市场,离不开小而多的经销商。中国的经销商,以县市级为基本经营单元,这是中国商业系统的碎片化格局决定的。 经销商的碎片化,是中国营销市场重心不断下沉的结果,即目前普遍 ...

聪明的厂家会接受渠道的功能缺陷

做中国市场,离不开小而多的经销商。中国的经销商,以县市级为基本经营单元,这是中国商业系统的碎片化格局决定的。

经销商的碎片化,是中国营销市场重心不断下沉的结果,即目前普遍实行的小区域代理格局。

小区域代理的基本格局,不仅表现为经销商的规模小,更表现为经销商的能力弱。厂家的强势和经销商的弱势,这个现象短期内不会改变。而这种强势和弱势的存在,使得经销商与厂家之间的代理关系,从来都不是纯粹的代理关系,因为多数经销商的营销能力是不健全的,所以厂商之间不能签个代理合同,就把市场交给经销商。

很多强势厂家认识到这一点,只有把经销商定位于有限功能的代理商,比如有的只要求经销商具备配送(物流)和融资功能,其他的功能由厂家来做。还有的厂家认识到经销商功能的不完整性,采取诸如“11”的方式来弥补经销商的功能缺陷。

厂家提到经销商管理这个词,多数有点强势、主动的味道,甚至有点“上下级关系”的意思,往往并没有把经销商当作平等的合作伙伴看待。这是中国市场的现实,并非营销和管理理念的落后。

一些厂家提出的“深度分销”“做客户的客户”,说明厂家并不满足于经销商的代理关系,而是采取“嵌入制”的方式,承担了很多代理者应该做的工作。

在上述现实之下,营销的成功往往取决于厂家的能力,而不是经销商的能力。我们看到,一个强势厂家的崛起,往往会带动一批经销商的崛起,其实崛起的经销商并非能力都很强。但是,少数经销商能力的杰出,并不一定能够带动一个厂家的崛起。

不要求经销商是全能的,只要求经销商的有限职能,经销商缺失的职能由厂家弥补,这才是对中国渠道商的正确认知。

厂商的最佳组合是强弱互补

所以,对经销商整体能力的抱怨,要么说明厂家对中国市场认识不清,要么说明厂家能力有缺陷。

有些职能,经销商有先天优势,比如配送(物流)职能、客情关系;有些职能,是厂家对经销商的最低要求,比如融资职能;有些职能,是中国经销商目前的普遍性缺陷,比如管理能力;有些职能,是可以通过厂家引导经销商的,比如推广职能。

明白了厂家与经销商各自的优势,面对经销商时就要有基本的底线(融资能力、配送能力),同时,不要有过高的期望(对管理、推广等的期望),最关键的是理念的一致,从而能够说服、引导、带动经销商,形成合力。

经销商缺失的职能,厂家要能够弥补。不要期望完美的经销商,这样的经销商可遇不可求,即使偶然找到,也不适合推广。如果把厂商作为一个整体看,“双弱”和“双强”并非最佳组合,最佳组合是强弱互补。强弱互补的结构才是稳定的,形成相互依赖。相互依赖,其结果表现为不离不弃,即结构性忠诚。

有的经销商能力很强,能力越强,主导市场的企图就越强,其结果就是厂家配合经销商的工作,而不是厂家主导经销商的工作。

既然厂商需要职能互补,那么形成合力就很关键。形成合力的关键是理念一致,理念一致才容易协调。

对于强势厂家来说,经销商是否“听话”很关键,能力是否很强居于次要。对于弱势厂家来说,因为厂家弱势,总希望找强势的经销商,强势的经销商恰恰不容易主导。

经销商的缺陷,厂家可以弥补;厂家的缺陷,经销商无法弥补。在中国目前的厂商关系中,厂家通常居于主导地位。所以,如果少数经销商有问题,可以通过调整经销商来解决。如果认为经销商整体有问题,那么,一定是厂家的认识和能力出现了问题。
本文刊载于《销售与市场》杂志营销版(原渠道版)2013年08期,转载请注明出处。(作者: 刘春雄)

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引用 林峰炜 2013-8-17 13:43
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