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漓泉啤酒: 深度分销三部曲

2013-7-29 16:58| 查看: 356897| 评论: 0|原作者: 曾志军 胡建飞

摘要: 在掌控市场的“深度”和资源投入之间找到一个平衡点,做深度分销,是很多企业必须关注的。

每个品牌、每种品类无不把控制终端、稳固渠道当作制胜法宝。国际品牌做得较好的是可口可乐、百事可乐,国内品牌做得较好的无疑是娃哈哈、加多宝、几大台资背景的碗面、饮料以及各区域市场不同的啤酒品牌。一般企业采用的渠道模式主要是三种:深度分销模式、深度助销模式、大客户制。笔者结合广西市场的第一品牌漓泉啤酒谈下三种模式在啤酒渠道运作方面的差异。

1、大客户模式(19882001年)

2001年以前的广西啤酒市场,漓泉品牌一家独大,占据广西70%的市场份额,主要竞争伙伴青岛啤酒、珠江啤酒在广西销量仅为几万吨,市场份额不到25%,其余5%由二三线品牌在不同消费渠道瓜分。由于广西啤酒市场2000年前吨酒利润较高,在400/吨左右,国内、国际啤酒大亨们从2000年开始收购广西本地啤酒厂或直接投资建厂:青岛收购南宁万泰啤酒厂(30万吨产能),重啤收购柳州鱼峰啤酒厂(10万吨产能),还有几个外地企业家在北海、百色、梧州购厂或新建厂,到2002年各厂家产能之和突破100万吨,而广西市场2002年销量才40万吨,产能严重过剩,市场竞争日趋激烈。

漓泉公司从1988年生产出第一瓶酒到2001年都采用大客户制。竞争伙伴也如出一辙,都采用相同的渠道管理模式,经常出现几个啤酒厂家业务人员同时呆在当地最大的啤酒经销商那里,要求打款压货,厂家话语权越来越弱,对市场控制力日趋减弱。由于销量大的啤酒经销商经常代理几个啤酒品牌,受利益驱使,哪个厂家给的利润高就多卖哪个厂家的货,经销商之间由于销售区域重叠造成窜货、斗价事件越来越多,各渠道利润越来越薄,漓泉业务队伍士气不高,经销商与厂家谈利润多过谈市场。

在大客户模式下,总经销商职责为:以底价从公司发货,自负盈亏;经销商按市场实际,设计各项促销,及时灵活运作市场;经销商负责市场送货及各项服务工作;经销商自己配置业务员。

公司各市场配置人数不多,厂家人员配置和职责为:跟进经销商销量目标达成情况;跟进经销商的收益及盈亏;检查监督总经销商运作,及时发现和反馈市场存在的问题并纠偏。

2、区内市场深度分销模式(2001年—至今)

为提高经销商销售漓泉啤酒的积极性,保证渠道各环节合理利润,2000年年底,漓泉公司组织销售部门到上海学习其他啤酒的深度分销模式,随之2001年年初,在南宁市试点开展深度分销模式,试点半年,取得很不错的成绩。之后3年迅速复制到区内所有的城市和县城。到2004年全区108个县市全部实施了深度分销。

在深度分销模式下,经销商的职责为:完成公司的一级打货,做好仓库管理;按三固定原则送货,并做好对终端的售后服务工作,提升直供率;协助公司业务队伍达成公司的各项策略指标和终端基础工作;参与热点谈场,并承担热点一定比例费用。

厂家则根据每个渠道的终端数及市场容量配置相应的主管、业务员,主管5000吨酒/人,业务员1000/人,职责是:公司业务人员负责市场的开拓和维护;按照公司策略,推进各项指标的达成;检查和跟进经销商的服务并做好考核;促销活动的策划、执行,对活动效果负直接责任。

3、区外市场深度助销模式(2005年—至今)

2005年,根据广西区外市场(广东、云南、贵州、湖南、海南)特点,漓泉公司开展了深度助销模式,建立以经销商为主导的市场精细化管理,同样取得了很好的市场效果。

快销品深度分销、深度助销的定义:深度分销/深度助销是对销售人员及市场的精细化、扁平化管理,要求经销商划区经营,直供专销。深度分销与深度助销的最大区隔是业务员队伍,前者属于厂家管理,后者属于经销商管理,厂家协助管理。

因而,在深度助销模式下,经销商的职责为:按公司要求组建自己的配送队伍、业务队伍,并设立相应的管理人员;负责市场的送货和各项服务工作;依照公司对市场的操作要求和设定的策略指标,进行市场的开拓和维护;按公司要求对配送队伍及业务队伍进行考核和整改,提升工作效率。

厂家根据区域和渠道设置相应的主管(5000/人),其主要工作职责为:指导和跟进经销商按公司要求进行的市场操作和维护,对经销商业务员进行指导考核;定期对经销商进行公司策略及市场操作的培训,提升经销商队伍能力;对市场上发现的问题,及时督促经销商整改,并跟进整改达成效果;负责每月促销活动的策划、通知和方案的报账。

市场导入成果

经过几年实践,实施深度分销、深度助销的区域经销商利润由实施前毛利率2%5% 上升为10%以上,毛利上升24倍,经销商管理进入良性发展,维护自己区域的积极性大增。业务员队伍管理正规化、制度化,建立了一套有效的管理制度。

直至2007年之前,漓泉啤酒市场保持两位数的快速增长。市场规模由2002年的26万吨迅速增长到2012年的113万吨,而且利润增幅大于销量增幅。

因此,在掌控市场的“深度”和资源投入(包括管理成本)之间找到一个平衡点,做深度分销,是很多企业必须关注的,这样可避免企业花费大量费用自建网络,却销量上升有限。
(作者: 曾志军 胡建飞)
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