酒类连锁：下一个品类杀手？

夹在商超与个体户烟酒店的缝隙之间的酒类连锁，有没有可能成为下一个“品类杀手”？

虽然不少地方都有当地的酒类连锁品牌，但大多难以靠零售业务维持经营，盈利的主要来源还是靠看不见的销售——团购。以南方某酒类连锁店为例，零售只占其总营业额的三四成。

最近，三公消费限令严重打击了高端白酒的政务消费，而政务消费正是不少酒类连锁所谓“团购”销量的重要组成部分。

摆脱连锁店对政务团购的依赖，转向更加市场化的运作，或许酒类连锁能找到成为“品类杀手”的路径。

于是，有些人将重点转向非政务团购，而另一些人则在寻找零售的盈利模式。

实际上，已经有一些行业的先行者，其零售业务已经可以盈利。C先生负责运营的桐徽酒汇就是其中一家。

出师不利

在去年2月份加盟酒类连锁行业之前，C先生是一个广告人。之所以从高薪的广告行业，跳到尚不算成熟的酒类连锁行业，是因为他认为这个行业“有搞头”。

“这个行业还没有出现大商。”C先生所说的“大商”是指大的零售商。

零售商如果集中，将改变产业链的竞争格局。家电行业中，以前的厂家利润高而商家利润低，现在则相反。医药行业中，虽然药店连锁还只是区域性地集中，但也瓜分到不少利润——一般的品牌，如果零售卖100元，进店最多50元。“现在最好的商铺位置，就是药店、银行、肯德基。”

与家电、医药等行业相比，酒类行业的零售商规模都比较小，在行业中的地位也不高。与行业龙头企业两三百亿元的销量规模相比，最大酒类连锁零售商一年也就10亿元左右的营业收入；白酒企业毛利30%以上很正常，而最优秀的酒类连锁零售商综合毛利最高只能在25%左右（不含香烟）。

“这个行业在进化中。”这是C先生进入行业之前的判断。

C先生受命负责桐徽酒汇时，该连锁店在安徽省会合肥市已经有了30家门店。在C先生的设想中，一个省会城市，白酒的市场容量大概有30亿~40亿元，假设其中仅有三分之一是通过门店零售出去的，那也是10亿元的市场；通过30家连锁门店在这10亿中占10%的份额，那也有1亿元；分到30家门店，每家完成300万元的销售即可。也就是说，一家门店一天只要卖出1万元的酒即可。

“再怎么差，一天卖1万元总可以吧。”C先生觉得，只要店面足够多，形成一定的品牌影响力，连锁门店抢一些小烟酒店的生意是没问题的。

所以，他的思路是，开新店，通过门店占领市场；做促销，吸引客流。

不过，事情并没有想象中的那么简单。

“我的价格再便宜，也便宜不过旁边的夫妻型烟酒店。”价格是个硬伤，只能用正规、保真的连锁形象来弥补价格方面的不足。

因此，他用各种促销吸引客流过来，让顾客体验到店面的大气、规范。“逮到机会就促销。”去年他们几乎每个月都做一次促销活动。父亲节，端午节……找到机会就促销；送礼品，抽奖，啥花样都玩。

但效果却并不明显。酒类连锁店不像超市，其品类单一，购买的频次也不高，促销很难形成人气，只是对提升店面的知名度有一些帮助。

有客流，但却没有多少销量。原想着单店一天卖一万，结果一个月才卖三五万，毛利不到一万。再除掉房租、人员工资等成本，开新店就意味着亏损。

开新店就亏，促销也留不住客人。咋办？

半年之后，通过与同行学习与交流，C先生慢慢地琢磨出一些“秘诀”。

零售要盈利就两个方面，一是提高销售额，二是提高利润率。

销售额怎么提高？无非是增加客流量、下单率、及购买频次。

价格：转换参考坐标

其实，一个城市30家门店已经足够形成一定的品牌知名度，频繁的促销活动也能吸引一些客流。只是，顾客进店了却不下单。为什么？

“应该还是因为价格问题。”C先生这样分析。顾客很容易用旁边小烟酒店的价格拿来与桐徽酒汇的价格相比。“与路边烟酒店之类的价格杀手相比，价格上我们很难有优势。不过，我们可以改变顾客的参考坐标系，用我们的价格与卖场比较，这样就能显得我们比较便宜。”

以前，桐徽酒汇的每一款酒品的价格标签上有两种价格，一是“市场价”，一是“桐徽价”。实际上如果把小烟酒店的价格作为市场价，桐徽价是没有什么优势的。于是C先生重新设计了价格标签，在每款酒品上标注三种价格：“本地卖场价”、“桐徽价”及“会员价”。

“本地卖场价”的依据是当地的家乐福、沃尔玛的零售价格，“桐徽价”肯定能比“本地卖场价”便宜，而如果你加入会员了，还能享受到更多的优惠。

更多资讯请关注销售与市场微信公众号。