非常咖啡可乐：娃哈哈华丽转身?

非常咖啡可乐，这个“虎口夺食”的时尚饮料，被视为娃哈哈城市攻坚战中最有分量的、标志性的产品。它成绩斐然，但也因种种变数前景难料，甚至可能只是娃哈哈走向“全方位饮料公司”路上的一个阶段性、策略性产品。

“当咖啡遇到可乐，如浪漫遇到激情，创意无限伸展，快乐如影随行，咖啡可乐，完美演绎非常的味蕾享受！”
今年6月，娃哈哈非常咖啡可乐高调上市。几乎与此同时，一则“江湖传言”也不胫而走：今年春，两乐在欧美尝试性销售咖啡类可乐，反应敏锐的娃哈哈察觉到其中的巨大商机，不到三个月就抢先在国内推出非常咖啡可乐。
非常咖啡可乐，这个精心筹划的时尚饮品，被视为娃哈哈一系列城市攻坚战中最有分量的武器、娃哈哈“华丽转身”抢占城市人群的标志性产品。它能否不辱使命，随之成为一个引人瞩目的悬念。

“解放城市”

“浪漫＋激情”的非常咖啡可乐一上市，立刻在营销界和消费者中引起巨大反响，社会人士对此产品的关注度丝毫不亚于当年非常可乐的上市。各地网站都有讨论非常咖啡可乐的帖子，笔者简单统计，看好与不看好的人群大约是1∶1，刚刚势均力敌。
8年前，在一片“非常可乐，非常可笑，非常失败”的质疑声中，娃哈哈的非常可乐上市当年销售即超过亿元，第三年突破10亿元大关。虽然随后数年在碳酸饮料市场增速减缓和两乐高调反击的背景下，非常可乐快速发展势头受阻，年销售额在15亿元～20亿元的平台上徘徊，但仍立足农村展开错位竞争，销量紧跟两乐，在东北、西北、中南等省的许多县城、乡镇，非常可乐仍占据着老大之位。
不过，虽然非常可乐被专业营销人士誉为“农村包围城市”、“区域与目标人群差异化”战略的成功典范，但它也给娃哈哈打上了一个“下里巴人”的印记，城市里的许多“小资”不屑一顾。而娃哈哈显然并不甘心“只能赚农民兄弟的钱”，为了其“全方位饮料公司”的战略需要，娃哈哈开始了“农村进军城市”的系列城市攻坚战：
2004年，面对城市青年、大中学生一族的功能饮料“激活”率先在上海、北京等大城市上市；2005年，主要针对城市年轻白领一族的“营养快线”一经推出，即成为饮料业年度黑马；2006年春，添加益生菌的“爽歪歪”高档乳饮料面世，虽然被许多媒体质疑其品牌命名，却依然横扫城市儿童饮料市场。
为了实现“解放城市”的目标，娃哈哈的营销策略及组织构架也随之调整：
关于产品：不再强调跟进，而是重视差异化和创新，立足于满足各类细分人群的需求。最近一年中的营养快线、爽歪歪及非常咖啡可乐，都是这种调整的产物。娃哈哈的研发部门“科委”近期至少还雪藏着5个重量级差异化产品，而一个名为“思慕C”的营养兼具时尚的饮品（实质为纤维＋果汁＋牛奶的组合，有瘦身功能，专为注重体型的城市白领女性研发）也将在数月内面市。
关于品牌：不再单纯依赖娃哈哈品牌，而是针对不同产品、不同人群冠以不同品牌。由于旗下产品众多且品类各异，使娃哈哈沦为仅有品质承诺功能而无明确核心价值的大众化“肤浅”品牌，多年的实践证明，品牌延伸不利于新产品的独立发展，娃哈哈已经有意识地推出非常、乳娃娃、激活、营养快线、思慕C等子品牌，而将娃哈哈作为担保品牌出现，各子品牌独立承担满足各自目标顾客的任务。
关于价格：不再单一运用价格战，而是更加重视目标顾客的“心理价格”，根据目标顾客的价值感知倒推定价，进行价值战。比如非常咖啡可乐的零售价明显高于可口可乐，营养快线、爽歪歪的价格也比普通饮料高出30％左右。虽然原材料价格上涨是娃哈哈新产品高价入市的直接原因，但根本还在于从价格战到价值战指导思想的转变。
关于销售区域和渠道：不再避实就虚，而是迎难而上。乡镇/县市是娃哈哈的传统强势区域，而以上海、北京、广州为代表的大城市则是它人所周知的短板。随着营养快线、非常咖啡可乐等城市型产品上市，娃哈哈攻占城市的步伐不断加快，最近两年沪、京、穗三地的增长率都处于各省市前列。曾经被忽视的KA直营，也列入了销售部门的工作日程，不过为保证“联销体”的利益，娃哈哈多数采用统一合同、经销商分散配送的方式。
关于组织架构：全面调整营销组织，力图在保留其特色的同时能与国际接轨。一年前，娃哈哈撤销了延用16年之久的公关广告部，成立相对规范的市场部，下辖广告、策划、设计、市场拓展等部门。尤其是市场拓展部肩负薄弱区域促销推广的使命，为配合“进城”，多达300余人的市场拓展部人员遍布上海、北京、广州、杭州、重庆、成都、武汉等各大城市，重点开展非常咖啡可乐、营养快线等重点产品的市场推广工作。在销售公司，成立了KA小组和特通小组，负责大城市KA谈判和铁路、航空、餐饮、娱乐场所等城市封闭通路的销售支持工作。
客观来看，娃哈哈的营销策略思想和组织架构正在走向科学、规范，不过就目前而言，其中仍存在一些令人疑惑的地方。比如，娃哈哈至今没有实施品牌（产品）经理制，面对旗下几十个品类、品牌，高度集权的宗庆后先生如何分身有术？娃哈哈也没有设立市场调查专业部门，虽然饮料的口味测试等工作由“科委”负责，市场一线和竞争情况由市场拓展部人员负责调查，但是诸如品牌、广告效果等方面的调查如何落实？而且，娃哈哈坚持不引进“空降兵”，虽说“子弟兵”忠心耿耿，但专业性不一定够，面对高度专业的可口可乐、顶新等对手，土生土长的娃哈哈营销队伍是不是有点底气不足……种种疑惑，也不免使非常咖啡可乐的前景看起来有点扑朔迷离。

浪漫遭遇激情

非常咖啡可乐诞生的直接诱因，看起来是今年春两乐在欧美尝试性销售咖啡类可乐，但据说娃哈哈“科委”深入研究咖啡类可乐配方也已经一年有余。不管怎么说，娃哈哈的快速反应，对习惯于按部就班地调查、试销的欧美公司而言不可想象，这也体现了娃哈哈高效的执行力和“兵贵神速、抢占先机”的决策魄力。平心而论，这次非常咖啡可乐的营销策划也颇有可圈可点之处：
目标人群：锁定现代的、个性的、时尚的、小资的、崇尚西方生活方式的城市青年，他们可能是办公室白领、单身一族、丁克家庭、大学生，他们憧憬激情与浪漫……这与非常可乐的乡镇中低收入目标消费群截然不同。
产品定位：“咖啡＋可乐”，两者都来自西方，都代表着西方生活方式，有心理文化附加价值；咖啡提神，可乐亦提神，产品功能利益上有共性，有直接的生理饮用价值；咖啡是经典的，可乐是速食的，内涵上互补；咖啡需加热，可乐宜冰镇，喝法上有创意。快消品的创新一般分两类：一是细分；二是组合。因为咖啡与可乐的共性及异性的有机组合，非常咖啡可乐有可能成为二三十岁个性的、时尚的城市小资的选择。
包装设计：当年非常可乐模仿可口可乐的包装设计，这是非常可乐跟随战略的需要。如今非常咖啡可乐的包装设计中，圆滑的弧形瓶身、和谐搭配的咖啡色、柔和的曲线与字体，透出浪漫、时尚的现代气息。
价格：面对对价格并不敏感的城市小资，本可以低价的娃哈哈采用了高价撇脂定价法，600mL的非常咖啡可乐建议零售价3元/瓶，比同等包装的可口可乐高20％。定位于城市时尚、浪漫的小资人群的咖啡可乐，现在并不需要价格战，而是价值战。
广告：非常咖啡可乐的广告，是一条娃哈哈多年来难得的普遍叫好的电视广告。“浪漫遇到激情，创意无限伸展，快乐如影随行”，演绎激情、浪漫与快乐；“当咖啡遇到可乐……完美演绎非常的味蕾享受”，演绎咖啡的浓郁醇厚与可乐的动感刺激。这是一条情理结合，既有可视性又具销售力的广告。不过，它的媒体投放安排还需要改进，几乎90％的广告费投向电视媒体，而目标群体小资们云集的互联网尚未被重视。
市场没有辜负娃哈哈的期望：在产品上市会上，非常咖啡可乐被经销商高度看好；在东北一些大卖场，非常咖啡可乐的单品销量超过了可口可乐、百事可乐的任何一个单品；在上海、杭州的一些便利店，非常咖啡可乐竟然脱销；终端零售的回转速度之快也出乎娃哈哈销售人员的意料。
由于受到产能限制，非常咖啡可乐一开始只供应江、浙、沪、北京、东北等局部区域，随着产能上升及秋冬季来临，才逐步向其他省份供货。实际情况是，往往货一到站尚未进入经销商仓库即被二级经销商/零售店抢运一空。7～9月，非常咖啡可乐的月均发货量超过500万箱，超过了上市已经8年的其他非常系列产品月销量的总和。在产能短缺的情况下，预计今年下半年销量逾8亿元。

未知的变数

非常咖啡可乐的初战告捷，表明娃哈哈进军城市市场取得了阶段性的胜利。不过，非常咖啡可乐能否在城市市场真正站稳脚跟，或者只是昙花一现，这还是未知数。承载着娃哈哈“华丽转身”使命的非常咖啡可乐，其未来发展仍面临种种变数：
顾客需求的有限性与易变性：与瓶装水、果汁等大众化恒久性需求的饮料不同，咖啡可乐属于个性化的时尚饮品。个性化，意味着目标人群数量有限，相应的市场规模也比较有限，何况受“非健康饮料”以及印度“含有杀虫剂”等事件的影响，可乐类整体产品的前景不容乐观；时尚饮品，意味着流行，却也意味着变化，饮品市场前年流行脉动、激活等功能饮料，去年流行王老吉凉茶，今年流行营养快线、咖啡可乐，说不定明年又是冬瓜茶、酸梅饮之类。贴上“时尚”标签的咖啡可乐，虽然会一时流行，销量高涨，但也有可能很快“过时”。
顾客需求的有限性以及“流行”的易变性，是制约非常咖啡可乐发展最大的、无法掌控的不确定因素。
城市KA渠道开拓的艰难性：娃哈哈的“联销体”网罗了中国最强大的饮料经销商，为娃哈哈的发展，特别是在广大农村的销售网点拓展立下了汗马功劳。但是“成也萧何”，可能“败也萧何”。“联销体”的本质特征是经销商打全额保证金（预付款），厂方明显占据主导地位，娃哈哈的销售队伍也习惯了居高临下指挥着经销商团团转。
但到了城市，一切游戏规则都变了。商业资本已经凌驾于产业资本之上，那些大KA不仅要45～90天的账期，而且索要进场费、条码费、节庆费等名目繁多的费用，习惯了指挥他人的娃哈哈销售队伍怎么承受？到目前为止，娃哈哈直营的KA屈指可数，在饮料业内娃哈哈薄弱的城市销售网络也是众所周知的短板、硬伤。
可是，上海、北京等大中城市是小资们的聚集之地，是咖啡可乐等城市型产品的主力消费地，要“华丽转身”，拓展城市渠道是娃哈哈不得不打的硬仗。尽管娃哈哈专门成立了KA销售队伍，计划重点发展城市KA渠道，但是知易行难，面对训练有素、处于强势地位的KA客户，习惯了指手划脚的娃哈哈“野战军”们如何能在商业谈判中占据优势地位，如何能忍受KA的各种苛捐杂费？虽然理论上说，娃哈哈可以引进训练有素的、有外企背景的正规军与KA买手们门当户对地谈判，但是几年前的教训表明，娃哈哈独特的“家文化”没有“空降兵”生存发展的土壤。娃哈哈要靠现有的“子弟兵”发展正规的、强势的城市KA网络，任重而道远。
竞争环境的不可测性：“螳螂在前，黄雀在后”，非常咖啡可乐虽然“抢先入市”喝了头啖汤，但也可能为竞争对手做了嫁衣。如果非常咖啡可乐昙花一现，竞争对手视之为“咖啡类可乐”水土不服没有前途，也就罢了；如果非常咖啡可乐销售持续增长，可口可乐、百事可乐一定不会作壁上观，极可能大举攻占咖啡可乐类市场，而且后来居上的概率很大，因为他们除了整体资本、管理运作能力强外，还有三项娃哈哈不具备的核心优势：
其一，从产品本身看，咖啡与可乐都是舶来品，代表西方文化，两乐生产咖啡可乐理所应当，相比之下本土品牌非常咖啡可乐属“投机分子”，显然底气不足；其二，在目标人群心理倾向上，这些城市小资本身是西方文化的追随着，一旦正宗的欧美公司咖啡可乐产品上市，他们很容易弃旧迎新；其三，咖啡可乐的主要消费地在大中城市，最能发挥两乐直营体系的长处，娃哈哈以己之短攻其所长，难度可想而知。
不过，行动缓慢的欧美公司即便要进军中国咖啡可乐市场，估计也要在一段相当长的时间之后。只要迅速弥补城市网络的短板，夯实基础，抢占先机、先入为主的非常咖啡可乐尚可与之一战。
“非常”可乐品牌的自我分裂：非常可乐曾经诉求“中国人自己的可乐”，最近数年诉求“幸福时刻，非常可乐”、“有喜事当然非常可乐”，与对手错位竞争，终于找准了自己的“喜庆、幸福”定位，将非常可乐定义为代表“喜庆”的饮料。可是，非常咖啡可乐却又代表着“浪漫、激情、时尚”，两者定位格格不入，目标消费人群截然不同，市场推广难以统一，这是品牌管理的大忌。
非常可乐的目标人群主要在农村乡镇，且“喜庆”的消费场合主要在冬季、春节；而非常咖啡可乐的主要人群在城市，且主要在夏天消费。从这一点看，娃哈哈可以将两者进行地理和时间上的区隔：夏天主要投放非常咖啡可乐广告，展现“非常”的浪漫、激情与时尚；冬天投放非常可乐广告，强化“喜庆、幸福”的品牌定位。不过如此一来，“非常”品牌不可避免要两线作战，这是典型的资源耗散，是没有办法的办法。

非常咖啡可乐因为前期包装、广告、产品定位的精心策划，成绩斐然，被寄予娃哈哈进军城市市场标志性产品的厚望，但也因为上述的种种变数，未来发展前景难料，甚至有可能只是娃哈哈众多产品中的阶段性、策略性产品。但是可以确信的是，虽然内有隐患，外有强敌，定位于“全方位饮料公司”的娃哈哈（“全方位”指全人群、全产品、全面推广，不断巩固并提升王者地位），新的城市型产品必将不断推出。从“野战”到“正规”，从乡村到城市，这是娃哈哈一个新时代的开始。

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