谴责超市，是掩盖自身问题最简单的办法

面对不平等的供零关系现状，很多供应商对零售商充满了怨恨。但是，抱怨、抵触只会让情况变得更糟。对零售商的不同态度，决定了供应商在现代渠道中不同的绩效表现。

3月9日，晴
最近陆续有几位同事离职了，本来在一个企业中，人才流动是很正常的事情，但是这几位同事的离职却对我触动很大，因为他们并没有选择跳到其他超市，而是到供应商那边做销售管理。我从做采购一直到门店，也遇到过一些供应商表示希望我加入他们公司，但是我知道这必须要面临角色的巨大转变。不过，我内心很清楚，现在有很多供应商开始逐渐从零售商处挖人，用意很明显，他们希望熟悉零售商操作的人员来管理现代渠道。但是，角色的转变并不是很容易的，尤其是从零售商转变为供应商，毕竟零售商一直以来还是朝南坐的。说到与供应商之间的关系，不禁使我想起了做采购时的一家供应商。
记得那是在去年的一次季度商业回顾中，这家供应商的KA总监和负责我们超市的销售经理一起来参加回顾会议。我通过对上一季度这家供应商的商品绩效分析发现，他们的商品毛利率一直保持稳定，很符合超市的毛利指标，但是他们最大的问题是：销量排名最后的10％商品的库存金额，要远远高于销量最好的20%商品的库存金额，而且这种局面并不仅仅是这个季度，他们几乎一直以来就是这样一种状况。这种状况造成的后果就是，销量好的产品经常缺货，而销量很差的商品却占用了更多的库存空间和货架空间，这不仅影响到了这家供应商的整体销售，也给我们超市的毛利金额带来了损失，即便他们的商品毛利率保持稳定。
我本来的改善计划是：1.让他们清除一些无销量或销量太小的商品，并减少其他一些低销量商品的陈列空间，这家供应商所在分类中的商品体积很小，几乎没有后仓库存，库存金额绝大部分就是货架上的库存金额；2.增加他们高销量商品的陈列空间，从而提高这些商品的最小库存；3.配合排面的调整修改各商品的订货参数，使今后的订货能依照新的排面量和库存状况。很显然这些无疑会减少高销量商品的缺货，并促进了供应商的整体销量，当然也提高了此分类的货架空间利润贡献水平。但是，在与他们进行商业回顾过程中，让我没想到的是，他们只是希望清除掉一些无销量和低销量的产品，而对调整高销量商品的排面并没有提出要求，对订货参数调整更是不感兴趣。
我明显感受到，他们关注的重点是我们超市中各门店在订货、促销、陈列和价格等方面的不配合现象，并对超市的费用过高而耿耿于怀。后来，我只能将他们清除的商品的陈列空间给了分类中另外一家供应商，也就是他们的竞争对手。其实这家供应商本来可以与超市进行更紧密的合作，因为双方都希望将销售额做得更大，而他们也有很强的产品开发能力。但是，正是由于他们对超市多年来形成的抵触心理，使他们不自觉地忽略了与超市进行更深层次合作的机会。

专家解读

现代零售业的快速发展，使供零双方的关系一直在发生着变化，而身处其中的供应商及其销售管理人员由于自身情况的不同，对现代零售业的变化，尤其是其强势地位，形成了不同的态度和看法。对待事务态度的不同，直接就会反映到行为方式的不同。正如上面日记中提到的那家供应商，如果他们放弃了抵触心理，而是抱着与零售商充分合作的态度，那么他们也许会主动提出采购员所提供的改善计划，结果自然是对双方都有好处。
供应商对零售商的态度千差万别，但是归纳起来，大致有三种不同类型的态度。

抱怨抵触
有些供应商对零售商的强势地位表现出了很大的抵触心理，对零售商的各种做法非常不理解，当然也不满意，正如前面日记中提及的那家供应商。
持这种态度的供应商是很常见的，尤其是在现代零售业发展的初期，零售商的强势做法打破了原来的供零关系格局，供应商就会产生短暂的心理上的不平衡。宝洁和可口可乐等巨型供应商也都表示过，他们在刚开始面对沃尔玛、家乐福等巨型零售商时，也感到有些吃力，毕竟原来渠道的权力完全掌握在供应商的手中。
一直持这种态度的供应商往往不能处理好供零关系，他们通常不会积极响应零售商的战略合作要求，或者仅停留于战略合作的口号，而不会主动研究和推动双方的战略合作，比如实施联合商业计划等。他们只是看到零售商在费用谈判、产品组合、定价、陈列、促销、订货等各方面的强势做法和某些零售商由于自身管理水平低导致的各种不合理现象。这些供应商往往不是采取带有对抗性质的行动，就是完全依赖客情关系的作用，却没有想去试图改变这种状况。
英国零售商协会会长凯文·霍金斯说：“谴责超市是掩盖自己经营不利的最简单的办法。”当然，这句话有明显的零售商角色，但是也足以表明在全球范围内的供应商都经历着同样的过程。记得有位朋友是一家外资企业的KA总监，一次他陪同他的上级——一位欧洲人——到家乐福做商业回顾，在等候家乐福的采购经理时，他向他的欧洲老板抱怨到：家乐福的门店权力太大了，给他们的销售管理带来了很大麻烦。他的欧洲老板非常诧异地对他说：家乐福在全球都是这样的，采取分权制衡的管理模式，你一直抱怨他们是没有用的，你应该想出适合的办法来解决这个问题。试想，如果这位朋友想的更多的是如何解决家乐福门店权力过大给自己带来的问题，而不是满脑子的埋怨，那么结果可能是不一样的。
当然，持这种态度的供应商正变得越来越少，毕竟经过近10年的合作，供应商慢慢开始适应了零售商的强势地位，已经意识到了自身需要某些改变了，此时有些供应商对零售商的态度发生了变化。

博弈谈判
有些供应商认为零售商的强势，主要体现在谈判上，零售商有更加强悍的谈判能力和技巧。因此，这些供应商认为提高自身的谈判能力，能有效的对抗零售商的强势，从而争取到自己的利益。正如上面采购日记中提到的，零售商的采购人员等开始向供应商流动，当然这和零售商在国内毕竟还较少也有一定关系。但是这种现象反映出了供应商希望提高自身谈判能力的想法，毕竟从零售商挖采购人员是一条提升谈判能力的捷径，把零售商的谈判技巧学过来，把他们的优秀谈判经理挖过来，再反过来与零售商谈判，那么胜算就更大些。
很多供应商也开始认识到，零售商强大的谈判能力不仅来自谈判技巧，更重要的是零售商依托的数据分析，主要是那些经验丰富的大型零售商，供零双方各自的数据应用和分析能力对谈判的结果起到了很大的影响。因此，一些重视谈判的供应商开始重视数据分析的重要性，一位国内供应商朋友告诉我说，他如果发现在谈判中，零售商采购的数据分析比他准备的多，那么他会尽量拖延不谈核心内容，等他回去后重新整理数据，然后再约时间进行谈判，因为他很清楚，在对方数据更全面的情况下，谈判的结果会更加有利于对方。
但是，随着供零实践的不断深入，有些供应商发现，只有数据分析也不行，因为零售商有一些天生的数据优势，比如他们使用的POS系统，使他们有很多数据可以利用，而且由于在谈判中他们会面对分类中的所有供应商，所以更容易比较供应商之间的条件，这无疑使供应商在谈判中处于不利的地位。而且在无休止的谈判中，浪费了很多时间和资源，有些供应商对零售商又有了新的认识。

研究需求
目前很多跨国公司开始深入研究零售商，他们已经不仅满足于只进行数据分析的对抗了，他们发现零售商有其自身的运作规律和特征，在各方面与供应商有很大的不同。零售商买进产品不是为了自己消费，而是为了牟取利润，很多供应商意识到零售商是典型的交易客户，那么供应商就需要研究交易客户的需求，并采取措施，比竞争对手更能满足他们的需求，从而获得零售商的支持，最后获得行业中的竞争优势。比如联合利华已经开始从零售商那里招聘高级管理人员，不仅仅是谈判员了，这些人会站在零售商的角度帮助联合利华研究零售商的需求，百事可乐也不断地从零售商那里挖人才，补充到其市场部等核心部门中去。有些国内供应商也已经开始这方面的尝试，他们深知零售商就是商人，他们需要的是利益，那么他们就采取措施关注零售商的利益获得，与零售商进行利益交换，比如用企业的促销支持、费用和品牌投入换取零售商的货架空间。
供应商对待零售商的三种态度其实存在着一个发展过程，从敌视，重视提高谈判能力，到研究零售商的需求，是供应商在现代渠道管理中逐渐走向成熟的体现。态度决定行为，行为决定了结果，供应商对零售商的不同态度，注定了其在现代渠道的绩效表现，供应商管理好现代渠道，首先要从改变对零售商的态度开始，然后才会有行为上的彻底改变。

价值分享
第一，零售商是交易型客户，他们购买产品不是为了使用，而是为了从中牟利。
第二，抱怨零售商不如研究零售商。

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