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日韩比拼:核心竞争力的变迁

2013-3-5 16:14| 查看: 24396| 评论: 0|原作者: 刘超 张婷

摘要: 如果说日本企业掌握了工业化时代的核心竞争力,那么韩国企业则在“第三次浪潮”中领先一步。

“日系衰退,韩系崛起”。两个亚洲近邻的企业力量对比正悄然发生变化。在电子产品领域,日本企业一度处于世界领先地位。不过2011财年,索尼、夏普、松下分别巨亏56亿美元、47亿美元、98亿美元。2012年的状况更是雪上加霜,“液晶之王”夏普公司甚至要卖掉位于东京的公司大楼。

相比之下,以三星为代表的韩系企业却表现出色。三星电子2012年销售额破200万亿韩元,三星智能手机出货量超越了苹果。

汽车工业的状况与之类似。在中国市场, 201211月,六大日系车企(丰田、本田、日产、铃木、马自达、日野)销量同比下降43.5%。相比之下韩国现代汽车、起亚汽车、韩国通用、三星雷诺、双龙汽车等五大整车企业全球总汽车销量达819.6901万辆,较2011年的775.8596万辆增加5.6%,首次突破800万辆的大关。

日系的下滑固然受钓鱼岛等政治因素的影响,“消费者憎恶”使得日本产品在华销量短期内骤降,但要知道,不少日系企业的下滑趋势显然是从钓鱼岛事件之前开始的。可以肯定的是,日系的下滑与其商业模式密切相关。

如果说20世纪80年代,日本企业的表现咄咄逼人,直追欧美企业的话。那么近年,索尼、夏普等曾经令人肃然起敬的企业忽然变得英雄迟暮。其中原因何在?

 

第三次浪潮的“天王山之争”

普拉哈拉德在其著名的核心竞争力理论中,将企业的能力归结为两大类,一是整合外部资源的能力,比如营销创新等。二是整合内部资源的能力,比如人力资源,组织流程等具有模糊性和不可复制性的因素。

如果说在工业化时代,日本企业凭借质量管理和精益生产成为执牛耳者的话,那么,在被托夫勒描述为“第三次浪潮”的信息化革命之中,日本企业丢失了“天王山”。信息化时代,企业间核心竞争力的较量将主要体现在创新能力的比拼上。创新如源头活水使企业发展长久保持“清如许”的状态。

在信息化时代,核心竞争力的标准有所改变——“硬实力”(产能、产品、生产管理)的影响力相对下降,“软实力”(知识产权、企业文化、组织结构、创新能力)的作用与日俱增。

 一直以来,日系企业所引以为傲的JIT、精益化生产、6西格玛等生产运作管理工具和方法都属于“硬实力”范畴,这些被日本企业奉若神明的制胜法宝在“第三次浪潮”的荡涤下逐渐弱化。这样的背景之下,日系企业的掉队乃至渐行渐远理当必然。

可以说,面对数字化革命中奔腾而至的创新洪流,日系企业的表现与现今的日本围棋颇有几分神似,整体而言,四平八稳的“本格派”多,不讲道理、善于搅局的“僵尸流”寥寥。面对飞驰的信息化快车,日系企业整体显得疲软,既在与欧美新生代企业的较量中落后了不止1个身位,又在中韩企业的环伺、围攻与赶超中面临沦为“副班长”的隐忧。

从工业化到信息化的时代穿梭中,日本企业为何没能华丽转身?首先,互联网环境下,市场要求企业要和消费者一起共创价值。而日本企业仍然坚守线性思维,注重增量式技术发展,漠视技术创新和营销模式创新,已赫然成为企业发展的桎梏。

例如,索尼、松下曾经是磁带式便携音乐播放器和视频设备领域的王者,却在IT领域被美国企业远远甩在后面。相比之下,韩国三星既有核心技术,也有完整的产业链和强大的创新能力,上升势头强劲。

其次,日本倚重海外业务,但近年,日本企业忽视了对海外市场消费环境、消费者行为、消费文化的研究。这必然导致日本企业脱离市场需求。

正是因为“重输出产品,轻输入国外的新思想、新文化”,日系企业逐渐成市场的“局外人”。例如,在中国销售的京瓷手机,售价超过4000元,但其只有3.5寸的屏幕和500万像素的相机的较低配置。这样的硬件配置只能给中国消费者千元智能手机的感知。再如,索尼平板电脑,其设计时尚雅致,工艺本不输苹果,但用户体验远差于苹果。在产品更新速度上,日本企业也显得迟缓,2007年,索尼推出play station 3以来,就无新品问世,而苹果自2010年后相继推出iPhone 4 iPhone 4S iPhone 5,其产品更新速度令世人瞠目。

 

“日式管理”VS“韩式管理”

如果说日本企业的迟暮一半可以归结为对外部资源整合能力的下降,那么,对内部资源的整合能力同样难辞其咎。

曾几何时,日式管理在世界上独树一帜。20世纪80年代,日本企业咄咄逼人,大有赶超欧美企业之势。著名管理学家威廉·大内出版过一本著名的——《Z 理论—美国企业界怎样迎接日本的挑战》,他倡导美国企业要学习日本企业的管理模式。日式组织管理最为显著的特征是终身聘用制和年功序列工资制。不过,日式管理是一柄“双刃剑”。从实践结果来看,终身雇佣制有利于培养员工忠诚,但忽视了功能主义、个人奋斗及锐意进取。年功序列制避开个人技能、个性,根据工龄、年龄进行评估和升职。这两种制度,在激励员工晋升欲望、竞争意识及个人创造性上后劲不足,以致抑制了员工的个性和创造性,将活力四射、思维活跃的年轻人拒之门外。

此外,日式组织流行的科层制普遍造成内部等级森严,这固然保证了执行力,但却压制了员工的内驱力和创造力。

相比之下,韩国企业非常崇尚集体主义,但也注重个人能力,崇尚竞争。三星总裁李健熙认为:“一位天才可以养活数百万人。在即将到来的时代,创造力将成为商业成功的最重要动力。”LG集团强调“和睦团结、开拓精神、研究开发”,设立破格提拔体系,重视员工个人能力,激励员工最大限度的为公司创造价值。

虽然韩国企业的家族化程度极高,高度集权,但在集权中也注重兼顾温情管理,这种决策效率高,费时少。 韩国大企业集团允许各子公司存在子公司文化,并不断创新子公司文化。例如,韩国SK旗下多个公司的文化特征很突出,但是难定义整个集团的“企业文化”。这种差异在一定程度上造成了韩企与日企不同的特质与风貌,也是现今各自阵营生态环境迥异的部分原因。

企业性格是一国性格的化身,日系企业身上无疑流淌着日本清酒般的绵柔纯和,韩系企业身上也浸润着韩国酱汤般的浓醇刚烈,他们之间的纵横开阖无疑是国际商业舞台上一道靓丽的风景。(作者来自广东外语外贸大学)
本文刊载于《销售与市场》杂志评论版2013年03期,转载请注明出处。(作者: 刘超 张婷)

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