白酒厂商不能总是“窝里斗”

轰轰烈烈的白酒行业在2012年年底踉跄一跤，塑化剂和政府一道道禁令打得白酒企业猝不及防，行业周期亦进入一个调整阶段。繁华喧闹落尽，唯见经销商库房里的货物堆积如垒垒高山。反观2011年和2012年的白酒企业，如同一个个疯狂的北美野牛，在旷远的高山草场上奔跑着，殊不知，在前方不远处，就是一处绝壁的悬崖。

无疑，当下的悬崖就是库存压力。导致库存压力陡增的主要源头是行业内的压货现象。去年郎酒冲击百亿目标，为了完成业绩，各地在年底疯狂压货，据称在年初，郎酒经销商库存压力将近40%。为此，郎酒董事长汪俊林对郎酒的总部署是放慢速度，提高质量。最新数据是2012年郎酒全年完成销量110亿元，速度慢下来了，但是经销商的实际消化能力赶不上企业的压货速度，在行业下行的背景下，经销商对厂家的压货手段叫苦不迭。

根据和君咨询在区域市场项目人员的反馈，白酒行业的库存压力目前主要集中在高档酒，中、低档酒的消费通道依然畅通，如泸州老窖的二曲、茅台的迎宾酒增长远超预期。大部分经销商反馈目前白酒库存虽然大，但是依然能够消化，而压力主要集中在被抑制的高端消费需求上。

白酒“库存”的那些事儿

以经济学的观点来看，物品具有三种形态：对生产方来说是产品、对经销商来说叫商品或者库存、对消费者来说叫消费品。商品和库存都是处于生产端到消费端过渡的一种中间状态，假如不能顺利流转到消费出口，滞留的商品就成了库存。

不过与其他行业不同的是，白酒行业存在经销商库存与社会库存两种库存状态。所谓社会库存是某些机构或消费者由于投资需求或个人收藏喜好而采购导致的存货。社会库存非常分散，难以统计，但是一旦在经济下行压力下，行业唱衰中，此类库存的抛货对行业价格的波动有很大影响。茶叶行业中的“普洱茶”也有类似的社会库存。根据统计，仅东莞一地囤积的普洱茶就够全国消费者喝上10年，而白酒行业中茅台、五粮液等优质白酒的社会库存到底有多少，谁也说不清，但是有一点可以肯定，茅台、五粮液终端价格的稳定度与社会库存有很大关系。

经销商库存压力主要来自消费端被抑制，对于个别企业来说就是营销思路出现问题，造成渠道拥堵不畅，货物积压在仓库。白酒从业人员常说白酒行业不存在“库存”，这主要是由于白酒的特殊性，只存在最佳饮用期不存在所谓的保质期，更何况消费者也有“酒是陈的香”的消费观念，尤其对于有些著名品牌来说，甚至有买到手都是“资产”的思想。笔者一位京籍的经销商，代理某知名企业旗下的一个品牌，几年前仅3000万～4000万元的销量，为了完成任务多年积累下大量库存。最近几年这位经销商朋友通过老货带新货的配货方法，大大提高新货的销量，而且还造成短期断货的现象，2012年销量突破1亿元。可见，对于白酒行业来说，库存某种程度上就是资产。但是假如白酒经销商的库存过大，比如超过经销商的资金承受能力或者一次压货卖三年的库存周转期过长的现象，那就是真实的白酒库存，三四线品牌的产品表现尤甚。

高库存与压货路径依赖的形成机制

追根溯源，笔者认为行业高库存主要是行业整体预期驱动、产能过剩、消费端口抑制和厂商协同能力差等因素导致。

1.行业整体预期叠加驱动库存猛增

去年笔者服务的一家白酒企业贷款1.3亿元投资建设新厂区，原因自然是看好“白酒未来”。因此首先是上游产能扩张导致行业库存压力猛增。粗略统计发现，按照目前的静态价格，2015年白酒行业将达到约5000亿元的产能规模，而2011年整个中国白酒的市场消费量也就2000多亿元。

其次在过去几年茅台引领的价格轮番上涨下，导致整个白酒产业链上群雄激动。链条上的每个环节包括经销商、终端商、消费者都在“追涨杀跌”的心理下放大了对未来的预期，再加之价格因素等层层叠加，导致经销商库存压力陡增。

2.高端白酒的消费端口被抑制

白酒行业天然是国家半限制性行业，通过产业政策、税收、行政等多管齐下，对白酒的消费抑制影响尤甚。纵观白酒行业多个阶段的发展，每当政策松绑行业发展迅速；政策收紧行业萎靡。每一项政策变化成为一根“紧箍咒”，“紧”着消费者的嘴，“箍”着白酒企业的命。

2011年开始，政策出台规定明确整顿三公消费（公款不得购买高档烟酒）；党的十八大之后，政府、军队禁酒等“利空”政策出台；此外，在地方禁酒令、塑化剂等多重打压下，白酒需求尤其是高端白酒的需求大大减弱，最直接的表现就是公务用酒、会议用酒大幅度减少，冷冬已经到来。春江水暖鸭先知，经销商最先感受到这股寒潮，高端白酒相比往年同期销量下滑三四成，尤其是茅台、五粮液这些带有鲜明身份“符号”的品牌几乎在高档会议、餐厅场合绝迹。

3.营销渠道单一，压货逐渐成为杀手锏

白酒企业普遍表现为销售渠道管理混乱而单一，导致企业增长乏力，只能通过酒类经销商队伍扩张取得。但由于新渠道的拓展难度加大，使所有增长压力只能通过压货现有经销商来获得。经销商如果忍受不了这样的“增长”方式，要么被清洗，要么会选择主动退出。

4.贵族产业特性下的行业压货逻辑

在国家政商二元经济发展体制之下，白酒行业实则为一个贵族产业，不管行业景气指数如何，都是少数的几家拥有优质品牌资源的企业在获利。这种产业价值链条下的强势造成经销商的天然弱势，白酒经销商经常沦为厂家的附庸，不存在对等的商业合作地位。于是厂家乐意选择压货的方式提高销量，同时经销商从白酒特殊的“库存转资产”的角度也乐意“被”压货。

压货是企业增长的唯一选择吗？

人人都痛恨压货，但是压货这种销售方式看似简单粗暴，在整体行业背景与厂商发展位势上又是最“有效”的。适当的压货无可非议，渠道保持适量的库存压力有助于保障渠道的流转动力，确保渠道流通和开拓新的通路。在行业库存高压之下，有些经销商或者厂家会愿意尝试新的销售渠道，如电商、团购、行业外招商等方式拓展销售出口。

但渠道的压力必须保持在适当的状态下。笔者的观点是经销商保持2～3个月的库存压力是正常范围，超出此范围消化起来将有难度。这意味着库存要跨过两个“旺季”时间才能消化完毕。这很容易造成厂商库存危机，从而造成厂商关系的对立，过多压货一直都是企业增长选择中的“下下策”。

无论是茅台直控终端设立直营店这样“厂家商业化”的努力，还是泸州老窖在多年前就开始以大区经理与经销商成立区域股份公司的“柒泉模式”（柒泉模式是泸州老窖对经销商实行定向增发的一种延续。柒泉公司完全由片区的销售人员和经销商入股组建而成，各经销商的持股比例根据其入股前一年度老窖主打产品的销售额进行分配，并预留一定股权给新进的经销商）。尝试厂商一体化的建设，又或者古井贡在合肥市场通过厂商合资联营的方式走厂商协同的道路，这些创新表明压货绝不是白酒企业增长的唯一选择。压货行为只是对未来市场的前置“消费”，本质上是将合作中的厂商关系变成博弈、对立的局面，而真正经得起考验的厂商关系是厂商基于同一价值链条上的协同效应。

协同才能“梦想照进现实”

厂商压货的链条形成机制，有着深刻的行业逻辑，也是白酒厂商多年来形成的路径依赖。在此背景下，提出白酒行业库存危机的解决路径，同时确保白酒行业健康成长的关键就在于建立稳定、有序、协同、有效的厂商价值链。

保健酒品牌劲牌的努力值得我们借鉴。过去劲牌依靠自建队伍、掌控市场终端的自循环模式，厂家业务队伍市场扁平化，有的地方已经“扁平下沉”到乡镇，按照这个方向，已经到达管理的边界，而且人海战术的边际效应似乎已经走到尽头。在此困境下，劲牌的渠道变革采用“厂商运营结构一体化”的渠道模式，选择具有实力的商业和厂家进行平台对接，实现“营销分离”，让劲酒的渠道链条效率更进一步提升。劲酒从2008年的20亿元发展到2011年近50亿元销售规模。

厂商合作模式的背后是过去的组织能力问题，当下及未来将是一个企业发展战略的选择问题，必须在企业发展战略框架下，认真梳理企业所选择的厂商合作关系。

1.回归价值链，在价值链思维下打造厂商协同的一体化模式

当下白酒企业的竞争是一条价值链跟另外一条价值链的竞争，而不是单一厂家或者单一经销商的竞争。既然是链条之间的竞争，企业与经销商之间均是这一链条上不可或缺的一环。厂商之间不应是交易关系，而应是合作关系，需要在战略和策略行动上保持一致。比如五粮液与茅台，在行业上涨期大家都在通过吸引行业外新商获得规模增长，但是行业下行时期，经销商亦可以转做他行。所以这种生产商与经销商的协同本质上反映了一种和谐共生的厂商价值链的重要性。

2.回归分工理念，在分工作业的统筹下建立优势互补的协同优势

白酒营销的第一阶段发生在20世纪90年代初期，这一阶段的孔府家酒、秦池酒等通过大广告战略，解决产品品牌认知和产能规模消化问题，取得飞速增长，这一时期的终端表现十分散乱，厂家比商家更有话语权，因此后期出现了深度分销、深度协销，即厂家代替或协助商家提供终端服务能力。但是如今白酒经销商经过多年发展，已经达到数亿甚至几十亿的销售规模，早已经实现企业化生存。在终端网络布局、区域市场运作方面商家更有话语权。因此未来的白酒企业应该在厂商协同的基础上强调分工效应。厂家发挥品牌、研发、生产的优势，商家发挥区域拓展、网络服务的优势，在分工作业的理念统筹下建立优势互补的协同优势。

3.设定厂商一体化的模式、循序渐进逐步推动厂商协同

厂商一体化不拘泥于形式，本质上是在厂商共同利益基础之上，建立统一的游戏规则，发挥出厂商各自的优势。近年一些白酒企业实行内部员工商业化，其实就是将企业内部组织外化为商业，比如泸州老窖的“柒泉模式”某种程度上就是这种思路。其实反过来将经销商“内化”为企业一部分，也是一种厂商一体化的方式，也通过组织或者股权等利益纽带建立厂商合作的共同利益基础。

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