奥特莱斯，走出形似神散的尴尬

“名牌＋折扣”这一在欧美已发展相当成熟的奥特莱斯业态，进入中国还不到10年，其已发展成为与百货、超市、购物中心一起四分零售天下的业态，逐渐形成了一股投资热潮。据悉，目前在国内开业和在建的奥特莱斯目前已超过200家，打着奥特莱斯旗号的超过400家。而在奥特莱斯的诞生地美国，截至2011年，美国境内的奥特莱斯数量也只有325家。

但国内多数奥特莱斯业态经营并不如人意。山寨版奥特莱斯大行其道，国际品牌企业为了不使品牌形象受到影响而不愿意进入，使得原本就紧张的名品货源雪上加霜，很多店内多是些二三线品牌和过季商品，并不是真正意义上名牌折店。中国本土的奥特莱斯只是徒有其名，而没有真正的内涵，仓促上马后始终受货源短缺、客源不足等问题困扰，最终难逃惨淡经营，甚至关门停业的结局。如何打造真正的奥特莱斯业态成为摆在企业面前最亟待解决的问题。

为何没有真正的奥特莱斯

据不完全统计，目前，全国共有超过400家大大小小的奥特莱斯，真正和美国的奥特莱斯相比，不管是盈利能力及业态布局，中国的奥特莱斯都有很大的差距。那么造成这些差距的原因是什么？

未有足够市场支撑奥特莱斯的基础。从奥特莱斯的价值链供需两端分析，其并不具备发展的良好基础。一方面，奥特莱斯从一出现就主要以帮助工厂消化库存作为使命的，按照国际常规的统计，一般一个城市的8-10个中高端百货店才能拥有足够的货品库存支撑一家奥特莱斯的运转。但是目前中国的中高端商品市场发展得如火如荼，大量品牌还处在不齐全，甚至需要预定的情况，显然不存在大量的中高端品牌来支撑奥特莱斯业态的运营。

另一方面，奥特莱斯应该在折扣店之后和购物中心之前出现，一般来说当人均GDP发展到7000美金时候，才能出现奥特莱斯这样的业态。而2011年底的全国人均GDP才刚过7000多美金，显然之前是不支持奥特莱斯业态的大规模出现。

渠道代理商垄断货源，品牌参差不齐。能否集聚名品，并且为消费者所认同，成为奥特莱斯业态成功的关键要素。目前我国奥特莱斯项目最缺乏的就是名品聚集力和招商力，造成这一结果的根本原因是国际名品通过品牌商、高层级的品牌代理商与批发商乃至大型百货商店等短渠道开设奥特莱斯折扣店时，对合作的业主与运营商也有较高的要求，直接导致奥特莱斯业态应有的高端品牌无法落位，落位的品牌又会因为品牌价值的良莠不齐直接影响着奥特莱斯的业态发展。

假借奥特莱斯之名的多种经营。由于奥特莱斯引入我国时间还不长，仍是个新事物。同时区别于常规零售业态，其规模大和吸纳人员就业能力强等特点，使得地方政府、商贸流通企业、地产开发商、消费者等社会成员对该事物都表现出了极大的兴趣，这为某些以奥特莱斯之名开展其他经营活动的地产商创造了机会。很多地方政府出于拉动地方经济、推动城市化进程等动机，积极引进奥特莱斯项目，但很多投资者往往以奥特莱斯作为“噱头”，用较低的成本“圈”下几千亩土地后，改为其他用途。这些不良现象对奥特莱斯的声誉及在我国的发展将产生严重的负面影响。

打造真正的奥特莱斯

目前，虽然奥特莱斯业态在中国发展得并不顺利，但在十年的发展过程中，伴随着这个朝阳产业不断焕发出强劲的增长态势，还是产生出一些本土奥特莱斯标杆，这些标杆通过综合能力的展现打造强势的购物体验，引领着中国奥特莱斯的业态升级与变革，为其他企业带来借鉴与启示：

着力打造目标人群的购物体验环境。任何一种业态都需要明确目标消费群体，了解其消费特征和消费心理。在欧美，奥特莱斯是区别于名品正规店而独立存在的一种商业形态，属于购物中心的范畴，其定位是收入较高、品牌意识较强、对品牌认知度、忠诚度较高的中产阶级。这个阶层的消费者既注重生活质量，但又未摆脱对价格敏感的消费习惯，而且往往有攀比心理。以美国为例，奥特莱斯的定位人群58%为女性，平均年龄为43 岁，27%以上有大专以上学历，74%以上拥有独栋房屋，66%有财产性收入。但在中国，大多奥特莱斯的定位是正在成为中产阶层的普通大众：因为真正高收入的消费群体倾向于到百货专柜购买，而不为折扣所吸引，而我国存在大量对价格比较敏感的尚不成熟的中产阶层，他们将来会成为奥特莱斯的主力购买人群。

作为奥特莱斯最主要的消费人群——中产阶层，特别是随着其消费水平的不断提高，购物不再是单纯意义上的逛街消费。消费和休闲相结合的体验式购物环境正成为奥特莱斯吸引消费者的重要策略。我国各地的奥特莱斯，风格各异。例如，上海青浦的美洲庄园式奥特莱斯，两至三层的小洋楼点缀其间，集聚国际品牌优势；上海美兰湖奥特莱斯则还原了瑞典最古老的小镇，拥有丰富藏品的美兰湖艺术展览中心、形态逼真的鳄鱼山、大型仿古海盗船等多种业态资源，让顾客流连忘返。作为购物中心业态的一个主力分支，奥特莱斯需要充分通过多业态的组合能力，结合合理的品牌和环境布局，持续地吸引不断增长的中产阶级进行购物体验。

加强品牌管理，树立品牌信誉。与传统商场相比，奥特莱斯销售的商品更为经济实惠；与批发类卖场相比，奥特莱斯销售的商品更为正规；与尾货类卖场相比，奥特莱斯销售的商品更具档次。奥特莱斯只有依托品牌效应，并给出较大折扣，才能不断发展。“实惠”+“正规”+“档次”这三个奥特莱斯成功的核心要素，直接要求其经营要以自身品牌信誉为重，并且不断引入有竞争力的高端品牌来强化奥特莱斯的市场口碑。

奥特莱斯的目标客户群是不断升级的中产阶级，其在我国人口基数大，且对品牌的认知程度日益提高，特别是考虑到中国市场相对不完善，为培养忠实客户就必须先赢得消费者的信任，让其相信奥特莱斯销售的是货真价实的名牌。因此，奥特莱斯的经营者就需要持续把商品品牌招商和管理工作摆在所有运营的最重要的位置。北京燕莎奥特莱斯从开办之初就严把品牌质量关，通过不断地品牌调整来确保不同高端品牌的持续引进和及时落位，不断巩固和壮大中高端客户群，有效地和后来大批模仿者形成了较强的实力差距。

加强对货品的掌控力度，练好销售内功。面对外国品牌的不信任，国内年轻的奥特莱斯运营商们必须采取变通的招商政策和更加灵活的店铺管理。例如，国内一些成熟的奥特莱斯，在不影响整个商场管理的前提下，给予进驻品牌更大的权利自主管理；采用租赁、买断、代销、寄售、联销等多种灵活的招商政策；建立良好的品牌形象，赢得与供应商长久、稳定的支持。练好内功对经营奥特莱斯有着至关重要的作用。北京燕莎与上海青浦奥特莱斯的运营实践表明：成功的奥特莱斯项目对业主与运营商的运作经验、货源整合能力、品牌影响力、供应链管理或消费者召唤力等方面都有较高的要求，否则无法集聚足够的国际一线品牌，无法保证持续、足量的货源。

国内消费者对一些国际品牌了解有限，往往会迷失在数百个并不熟悉的国际品牌中，进而产生对品牌的认知错位。因此，有必要通过训练有素的销售人员，为顾客提供专业级的导购与服务；或通过其它形式，向消费者传递品牌信息，增进消费者的品牌认知。例如，有些奥特莱斯会在其展厅内展出大量的品牌介绍，同时销售人员会耐心地为顾客讲解品牌的历程和主打经典品类的款式创作过程，极大地增强了购物的体验感，促进了消费的达成。

与国际知名奥特莱斯运营商合作。由于奥特莱斯进入我国的时间较短，缺少拥有成熟本土运营经验的管理人才。因此，在摸着石头过河的探索过程难免会交些代价不菲的学费，难免会出现“山寨”发达国家奥特莱斯的现象。“重硬轻软”、“照猫画虎”很可能产生的结果是“形似而神不似”。虽然国内奥特莱斯在建筑规划、停车场设计、环境绿化、餐饮和洗手间等基本硬件方面与国际接轨了，但在品牌招商、租约设定、功能布局、动线规划、营销策划与服务提升等方面还有较长的路要走。

为了有效弥补这方面的不足，国内很多成功的奥特莱斯背后都有国际奥特莱斯巨头的影子。例如，上海青浦奥特莱斯，其合作方是拥有大量国际一二线品牌资源的香港九龙仓。也正是因为有了九龙仓的合作，使得青浦在用了不到四年的时间就收回了所有投资，并且不断优化品牌数量从40余家到300多家，客单价也从2007年的521元上升到2011年的800元。受中国经济环境不断增长的大趋势影响，越来越多像来自美国的西蒙地产、地平线地产集团、来自瑞士的狐狸城等专业从事奥特莱斯开发运营的发展商展露出积极的与本地零售企业合作的意愿，本土奥特莱斯应该抓住这个历史机会，在合作中不断学习与成长。

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