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新定位主义

2013-2-19 14:47| 查看: 38592| 评论: 0

摘要: 梦芭莎、欧莱诺、麦考林、Justyle由于品类不聚焦,又不具有实现差异化或成本领先的竞争能力,战略上可以称这些品牌为“壕沟中的品牌”。

作为策略的定位

里斯与特劳特都是广告人背景,所以他们的定位理论局限于为广告传播策略,强调让产品占领消费者心目中的空隙。

其实,定位理论对营销的影响,远远超过了传播技巧的范畴,而演变为营销策略的一个基本步骤。尤其是互联网时代,品牌塑造方式已经发生极大的变化,品牌形象塑造、USP独特卖点、大众细分市场的作用,已经被品牌声誉塑造、CEP顾客互动点、利基细分市场代替。

通读各战略定位流派的理论后,我对定位的定义是:在相同的细分市场中,瞄准顾客最核心的需求,围绕竞争对手不足,根据自身的能力,选择突出的、与众不同的产品或服务,树立起自己的形象。

这样定义定位的依据是:

第一,波特的竞争战略,是围绕定位,说明企业应该向客户提供什么样的产品和服务。对独特性的追求,成为企业的战略目标。他提出了“总成本领先、差异化和聚焦”三种战略,意图是围绕竞争对手的不足;

戴维尼的动态战略则认为,企业没有什么优势是可持续的。波特的行业结构观和资源能力流派有局限性,企业应该始终关注对手的不足,灵活调整自身的定位,比如加多宝现在用“中国凉茶的领导品牌”及时打击“怕上火”的王老吉。

第二,特里西的亲近顾客学说提出了“卓越经营、亲近顾客和产品领先”,更多是从顾客角度归纳的三种战略,他提出企业要成功,靠的是卖顾客看重的价值。

第三,普拉哈拉德和哈梅尔的公司核心竞争能力,是围绕竞争优势背后的能力角度来谈战略定位,即支撑我们顾客价值、提供产品和服务的能力是什么。

最后,钱金的蓝海战略其实是为了完成定位目标,企业应该做的战略取舍,即通过“剔除、减少、增加与创造”四步找到新的价值曲线。

 

他们的位置在哪?

让我们从安索夫矩阵中观察这些电商品牌的业务战略定位,基本可以判断其未来结局。

这个矩阵中有两类电商企业(见图1):

一类是京东、易讯、苏宁、1号店、亚马逊,都是先想做大而全的品类,希望通过未来全国最大的B2C规模降低成本,所以现在是跑马圈地,无论开始时产品线是什么,最后是殊途同归。

另一类是服装行业,但服装行业里也分成两类:一种是像裂帛这样的业务聚焦、通过差异化的民族风价值定位一类,另一种是凡客这样的服装领域的大而全品类的企业。

图标当中的梦芭莎、欧莱诺、麦考林、Justyle由于品类不聚焦、又不具有实现差异化或成本领先的竞争能力,战略上可以称这些品牌为“壕沟中的品牌”,指那些既成不了通才型的大企业,也不是满足一个特定市场的专家型企业,它们是处在这两种企业中间的企业。

它们和行业的领导者竞争没有优势,但是却又满足不了特定的消费群,可以说是那种比上不足、比下也不如的企业,如果不及时整改定位,将被收购或者淘汰。

美国在1920年的前100强,到90年代末还在的不到20家,不在的基本都是失去专注聚焦。业务多元化经营是风险最大的市场产品开发战略。

安索夫矩阵让我们企业首先应该学会聚焦,业务开发应该是围绕下面的次序:

老产品卖给老客户;

老产品卖给新客户、新渠道;

新产品卖给老客户;

最后才是新产品卖给新客户。

拿破仑和希特勒在俄国战役的失败都是短时间内战线太长、顾此失彼而失败。

中国电商企业应该把内功打扎实,一个企业突然面对新客人开了新的产品线,其实这信号告诉我们这些营销人员,这公司之前的业务没有能力再做好。


本文刊载于《销售与市场》杂志营销版(原渠道版)2013年02期,转载请注明出处。

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