中国：碎片化市场的高效管理

CMM：中国企业现在面临转型升级，作为管理专家，您觉得决策者最需要考虑哪几个方面的问题？

Marshall Meyer：

首先，应该承认，中国这种碎片化市场有其特殊性。据我所知，美国教授与中国的企业接触，很容易站在黑板前面开讲《管理101》，但实际上这些都是针对美国企业的基本原则。我不能说西方模式就是最好的模式，也不能肯定地说这在中国就是最有效的模式。但是，西方的很多教训是可以给中国企业提供参考的，比如，如何建立一个品牌。

需要注意的是，在中国，品牌的建立不是基于一个完全统一的市场。历史上（也包括现在），中国的市场是非常碎片化的，因此，中国的企业也相应地非常碎片化。

因为碎片化，所以中国企业缺乏鲜明的品牌意识，这一点与西方企业有很大不同。西方企业来到中国，它们那种以品牌为主导的思维和经营方式在中国迅速地占领了市场，挤压中国本土企业。它们有多年品牌运作的经验，在这方面确实比很多本土企业做得更好。

其次，在管理角度，中西方企业组织文化的差异也比较大。

西方人生来就有一种观念：公司法人。公司既不是家族也不是政府。西方人的观点很清晰，企业上面是政府，下面是家庭或家族。当然，西方也有家族公司，但它们不是主流，一般来说，这种企业的规模都比较小。而在中国，企业上面是政府，下面是家族，公司则是介于二者之间的模糊地带。

在美国，公司可以激励员工，把自己和公司的利益放在一起，员工只要把工作做好，给公司创造利润，公司就按照你创造的利润给你相应的报酬。这样看来，公司对员工的承诺很简单，就是你创造价值，我相应支付报酬，二者之间没有什么复杂关系。由于关系简单，员工反而容易对公司的目标产生长期认同。

而在中国，公司由于夹在政府与家族之间，很难确定地说，公司究竟存在于哪里？所以，公司里人力资源匮乏，不仅仅是劳动力不足，也不仅仅是管理人才不足，主要还是因为缺乏认同感，缺乏稳定性。很多人不断跳槽，一个工作换到另外一个工作，可见他们对公司的承诺是不够的，或者说几乎没有承诺。

这里的区别在于，在中国，企业看到的是付给员工的报酬，以及领这些报酬的员工做了哪些事。在美国，企业看到的是，员工的努力给公司带来了多大的收益。

CMM：碎片化市场下，企业组织又不牢固，小团体文化更容易盛行，有何适应性解决办法？

Marshall Meyer：

就我的了解，很多大型的中国企业，面对的最大问题就是小团体各自为政，虽然这些小团体都在一个大公司里面，但实际上每个小团队各有各的打算。

所以，中国企业更需要“高效能的激励”（High-power Incentives）。

在西方公司里，很大一部分钱是付给高管人员的，因为这些人要对公司的长远发展负责；在中国，企业几乎对每个人都得这样做。为什么？因为所有的人都想当老板。

在对中国企业的研究中，我们发现，虽然说中国企业是集体主义很强的组织，但仔细看看，其实都是基于小团体的集体主义。如果你把这些小集体看作是个人化团体，那么中国企业就是非常个人化的团体。

中国有句老话：宁为鸡头，不为凤尾，也是小团体心态的一种表现。

在美国，我们会做很多工作来调查公司员工的满意度，关注员工的流动程度，这样就可以及时发现问题，通过各种手段让员工对公司产生认同感。

以一家大型家用电器公司为例，这家公司需要建立在基层农村市场的流通系统，在建立这个系统的基础上，他们可以销售自己的甚至是竞争品牌的产品。如何实现呢？他们就通过最小的团队来做，把公司拆分成很多小的团队，并且让每个团队保持很快的反应速度。这样的小团队模式其实能够更好地让员工把自己的工作和公司的目标统一起来。

CMM： 目前中国很多企业正在做重组，要进行多产品多团队拆分，特别是一些中型和大型公司，但他们并不确定这种做法是否合适。

Marshall Meyer：

公司体制问题的根本不是一个人赚了多少钱，而是人们在该体制下会如何做事。

比如，企业引入一个惩罚机制，它鼓励竞争，但是如果团队把目标设置得太高却没有完成，主管者是要被重罚的。惩罚也不仅仅是扣钱的问题，还有团队面子的问题，企业会在名誉上对这个团队进行批评。

这是个比较复杂且圆滑的机制（有竞争但不能不切实际，否则会受到处罚），它鼓励负责任的增长（Responsible Growth）。总的来说，小团队在基层市场有根据基层市场来确定销售目标的权力，但它们同时必须清楚自己在冒多大的风险。

CMM： 做了多产品后，所有团队都向公司要资源，造成基础供应资源跟不上，如何处理？

Marshall Meyer：

大公司必须有一个很强大的品牌，能管得住这些子品牌，否则这种小团队管理方式就很成问题。

我刚才说了，要管住团队，就得有一个惩罚机制，不仅要鼓励销售，鼓励冒险，也要鼓励为结果负责。

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