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雷士的中流砥柱

2013-1-24 15:33| 查看: 184745| 评论: 0|原作者: 高剑锋

摘要: 渠道是雷士的核心竞争力,而运营中心又是雷士渠道的中流砥柱,在众多高忠诚度和高活跃度的运营中心的拱卫下,雷士有点势不可挡。


二、运营中心的推进脉络:雷士是在2005年打造运营中心模式的,它通过与各个省份在当地做照明产品做得最好的商家组成联盟,以适应市场的发展需求。这样大的变革,在管理销售一线的杨文彪等人整整忙活了一年才捋顺其中的关系。雷士渠道变革的难题不在于选谁做区域市场的“带头大哥”,而在于如何安抚不做“老大”的其他经销商。变革的另一大难题是培训运营中心,帮助原来只是一个点上的经销商成长为一个省级的运营中心。

雷士和当地经销商共同在全国建立了35个运营中心,运营中心负责其辖区内的市场运营和管理,而这35个运营中心则完全由雷士7个大区总监领导。另外,雷士还在全国设立34个办事处以协助各运营中心掌控市场,办事处和运营中心分工合作,优势互补。为了让变革顺利进行,雷士在同年撤出了所有的大型建材超市。

渠道被吴长江视为雷士的核心竞争力,在吴长江看来,这些专卖店实际上已经具有国美、苏宁的雏形,摇身一变就是一个大的建材专卖店。

三、运营中心模式的效果分析:在发展扩张速度和覆盖程度上,随着雷士的专卖店渠道在广度和深度上的不断拓展,雷士需要管理的经销商数量呈爆发式增长。通过引入运营中心这一渠道层级,雷士很好地解决了这个问题,在各省区发展经销商,尤其是向三、四级市场渗透,运营中心比雷士总部做得更好,而且运营中心能够自己掏资源来经营市场,它的积极性和责任感比分公司大很多,资源的调配能力也要强很多。

另外,雷士也注重对经销商资源的利用,吴长江是这样解释他信任经销商的原因:“厂家派人去,这些员工并非你的亲戚朋友,也是从市场招的,那么你相信你的员工,为什么不相信经销商,经销商在当地有很好的资源,他在当地的政商关系、他的朋友肯定比你的员工多,而你为什么不很好地利用你的经销商?”

目前,雷士的渠道模式已成为业内效仿对象,飞利浦、佛山照明、欧普照明等强势品牌及众多区域性品牌先后引入专卖店模式,其中,佛山照明、TCL照明、LG照明等企业也同样引入运营中心模式。

与业内其他渠道模式的优劣对比

一、运营中心的模式比较:欧普虽于2001年就引入运营中心模式,但并不能像雷士那样引领行业渠道变革,一方面是欧普采用的是分公司制的运营中心,分公司是为绩效考评工作,经销商是为赚钱而工作,因此,分公司的主观发展动力远远小于经销商;另一方面是分公司刚开始对企业资源依赖较大,在渠道拓展上没有像雷士那样充分利用经销商的资源,渠道的启动也就没那么敏捷迅速。

而雷士模式的缺点是以经销商掌控的运营中心的忠诚度不容易把握,但雷士通过利润分配、业务支持、商业文化等措施,很好地解决了这个问题。

从行业发展的角度,欧普的分公司制运营中心与雷士的经销商制运营中心都能够适应照明行业运行的客观要求。但在企业发展的上升期,欧普的步子显然没有雷士迈得大。对于其他知名照明企业,学习雷士的营销体制容易,学会像雷士那样的精细化管理却很难。另外,协调各经销商利益是其他企业学习雷士模式的主要障碍。

二、从终端模式比较:相比于雷士的专卖店终端形式,欧普对终端形式没有太多限制,除了自营或非自营专卖店,还有大型超市、百货店、五金店、家居超市等,这影响了欧普终端的独立自主性。

对运营中心模式的解读

一、运用此模式时应当具备的外部特征:从外部看,行业发展从产品竞争走向渠道竞争,而此时,企业应有的特征是:1.企业规模扩张,从坐商转变为行商;2.企业的渠道客户数量和规模扩张,必须加强在这一区域的营销管理,即常提到的管理下沉;3.企业规模和渠道规模的双重扩张,必须在区域形成一个集物流、资金流、信息流等为一体的区域服务管理平台;4.企业要进一步扩张和发展,区域平台的支撑能力的强弱起到关键作用;5.企业在快速成长过程中,人才团队的规模和质量受到制约,异地管理能力差,制度机制不健全,对财、物难以有效监控,企业发展不可能大规模垫支渠道资金,单纯的业务团队无法长期有效地固化地方性资源。

二、运用此模式时,企业应具备的内部规律:不是所有的企业在任何阶段都适用运营中心模式,它的演变有规律性。

规模的规律性:运营中心的赢利模式是在规模的基础上通过服务赚钱,因此规模大小成为是否选择该模式的关键。根据我多年的观察和研究发现:企业规模在1亿元以下,单独区域(年营业额)规模在500万元以下不宜采用此模式,因为这种规模不足以支撑对一个合格运营中心的投入要求。企业规模超过5亿元,再选择运营中心时机已过,因为规模在4亿~5亿元的企业,一定在每个区域(如一个省)均有不止一个大户或超级大户,这时改制的难度很大,很多区域动不了。规模在2亿~3亿元的企业启用该模式的时机最好,这一时期既有一定的规模基础,又可以有效扶持区域大户,区域统一难度小。  

等两年后大家上升到5亿~6亿元平台时,运营中心可以有较好的积累,下游的经销商因赚到钱而服从管理,而运营中心经过两年左右的培养,企业已将它提升到一个新的层面,为下一步发展奠定基础。

利润率分配的规律性:运营中心需要投入和积累,利润分配就成为关键。通过实践发现:灯饰类企业在1亿~2亿元规模的情况下,要给运营中心预留倒扣15%20%的毛利;流通类产品或规模在5亿元以上的企业应该给运营中心预留倒扣8%12%的毛利空间。当运营中心在10亿元的规模下,毛利润空间低于10%时,其运作的积极性会受到影响。

区域分配的规律性:区域的跨度既决定了运营中心的管理跨度,也决定了其规模上升的可能性。

三、运营中心模式的多样性:运营中心模式并不单一,它具有多样性,其多样性主要表现在业务层面上。

1.物流层运营中心:以物流支持为主,业务服务内容不多,对区域渠道的掌控和拓展没有太大作为,是一种很初级层面的运营中心模式。

2.分公司制运营中心:货物和费用仍是企业的,其考核分配是按利润单位为基础的,企业的业务执行能力较强。

3.经销商运营中心:资金、团队、管理、业务均以运营商为主,企业更多是以一种管理输出作用于区域市场,对区域运营商的要求很高。

4.合作制运营中心:企业和运营商在资金、业务团队、信息等各个领域深度合作乃至合资。

编辑:苗东明 mhlmiao@126.com


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