一位经销商的弃牌之痛

5年品牌的辛苦经营，王总最终还是作出了弃牌的决定。王总的选择令人惋惜，但是惋惜的不是结果，而是他直到放弃，也没有找到自己真正放弃的原因。

”择”牌是每个代理商每年必须谈到的话题，选对牌子，运作市场就成功了一半，而“弃”牌也一样，需要代理商经过慎重的分析和判断才能作出决定。

艰苦创业，面临困境

F牌鞋业北京区域总代理王总就经历了一次艰难的“弃”牌过程。王总今年已是48岁，是商场上的老江湖了，同温州其他商人一样，凭借天赋的经商能力，已经完成了最初的原始积累。在北京行商近二十年，凭资格和做人的魅力，被推荐为行业协会的副会长，可以说是功成名就。
王总在2005年初时还经营着16个鞋业品牌，包括4个低档品牌，2个中高档品牌，其中1个中高档国际品牌2005年下半年已“弃”牌，正作善后处理。F品牌是仅存的一个中档品牌了，但是2006年春节刚过，王总就开始考虑是否继续经销F品牌的问题了。
王总运作F品牌已经5年了，5年前为F品牌创业的时候，北京市场鞋业品牌没有现在多，竞争也不是那么激烈，再加上F牌产品适合北京区域文化和穿着特点，虽然新进北京市场的时候有“新牌难创牌”的难度，但是凭借王总的交际魅力，不断融通“塞内”与“塞外”的客情。F牌产品入市相对还算顺利，客户加盟也有如“花香蝶来”，北京区域渐渐有了一定基础框架。F牌成为王总手上的畅销王牌，F牌产品也被北京市场同行刮目相看甚至仿效。
但2003年以后，王总却感到运作F品牌越来越吃力，主要原因是竞争激烈，营销成本与“年”俱增，为了化解风险，一些鞋企相继以经营品牌的理念去运作市场。而王总手上的牌子也不少，再加上经常参加各种社交活动，生意上一大摊子事全交给老板娘管理，下市场的时间也少了。到了2005年， F品牌就出现了危机，不良库存增大，欠款难收，产品似乎也“不对路”起来，客户一个个流失，一年下来，经营上出现了负利润。

思前虑后，举棋不定

对F品牌，经营还是放弃？王总非常矛盾。
如果放弃，5年的辛苦经营将付诸东流。而且F品牌终端零售商这块已有一定的基础，厂里对自己的支持一直也不错，加上F品牌的产品具备较大的竞争力，有它一定的市场潜力。重新择牌，不见得择得比F品牌更好的产品，而且又要重新建设市场，重新适应其他企业的思维方式。现在大牌子人家已各区域稳定，不会给你做；中小牌子市场支持有限；国际品牌打假打得历害，国际品牌自己正在作善后处理；选择擦边国际品牌，没有长远性。因此，重新择牌会面临更大的投入。
如果继续经营，王总也有很多顾虑：
1.F品牌目前在整个市场的知名度还不够高，要让这个品牌有起色，还需要一个长期的过程。另外，F品牌属于中档品牌，经营中高档产品是需要较强的管理能力的，而王总因各种原因，参与F品牌的管理非常少，这与F品牌持续经营构成矛盾。2006年许多强势品牌都把北京区域作为重点区域操作，到时市场壁垒增高，如果管理跟不上，弱势品牌的细分市场空间将变得更小。
2.从市场占有率的角度而言，F品牌在北京区域的零售客户网络并不健全。由于以前王总“换牌”非常快，零售商信心也不够，对王总的中高档产品，也不敢投入，只是抱着试试的态度卖卖。赢利大客户非常少，这也成为王总开拓北京区域市场的不利因素。
3.F公司也知道了北京区域市场的非良性发展，为了恢复市场，2004年F公司在天津设置了总代理，天津总代理全心地投入，经过两年的努力，经营F品牌的年销售收入在2005年底已经达到500万元，如今F品牌在天津区域建立了牢牢的客户基础，天津代理商随即向F公司提出了重划区域的建议。于是，F公司决定2006年重新划分区域，北京下面所属的区域缩小了，原来沧州、唐山、秦皇岛的客户不可以再从北京进货，这样很多大客户流失了。公司还给王总规定了任务额，经营F品牌的压力比2005年增大。

寻求支持，重拾信心

真是“剪不断，理还乱”，王总明白，必须冷静分析后才能作决断，不能留遗憾，不然后遗症会很多。
2006年2月底，王总找到了F品牌公司负责营销的张经理，把自己的经营状况告诉了他（但没有透露“弃”牌的想法）。经过与F公司的协商，F公司向王总提出了2006年必须配合的工作如下：
1.王总必须要配合总部的思路，用档口“单店”管理经营F品牌，让客户感觉到F品牌的信心。
2.王总必须亲自管理，本人必须亲临档口，追踪客户，服务市场，如果聘用非家族人才，总部可以考虑配合王总招一个熟悉北京区域的营销经理，协助王总管理F品牌。
3.王总要及时反馈市场信息，以便使总部的资源有效地进入市场，不断树立F品牌形象。
4.在聘用人员的安排上，王总必须拥有独立的管理队伍，一个人不能参与“多牌”管理，这样才能有效地把握F品牌在北京经销区域的发展方向。
5.王总要配合总部按“2006年区域协议”解决区域重复建设的无序状态，树立品牌形象。
针对厂家要求的上述配合事项，王总也向F公司提出要求：“总经销合同我现在签下来（合同对北京区域进行了重新划分），但是得派张经理去北京协助我一个月，并且要协助我完成区域重新划分后的老客户收款、新品上市，以及新形象店的装修工作。把市场初步整理起来，让我看到希望。”

权衡利弊，弃而了之

在张经理随王总一起回到北京后，按王总的计划，王总带着张经理一同下市场，用了7天时间，驱车1000多公里，走访了北京经销区域下18个地区。
然而这次市场走访，却使王总重新拾起的信心又遭受了打击。
1.工厂实力不够，没有逐步建立起大中型鞋业品牌的主要元素（广告、形象代言人等），造成F牌知名度不高，客户整体上只是看着王总的面子去做市场的，并不是看着企业的发展方向去运作F品牌。
2.像密云、赤峰、敖汉、张家口这几个地方的大客户，都是做F牌好几年的老客户了，因为F品牌没有跟进市场，市场没有被提升，王总的管理也没有跟上，原来销量很好的，现在也因竞争者的快速跟上，销量在缩水，库存很大。
3.一些F品牌新开发的中小客户，也只是看中了F品牌的产品和价格优势，抱着试试看的心态去运作市场。
4.市场上竞争对手对客户大都实行“铺货制”，而且客户如果不欠款，生意没得做。畅销或知名的品牌能够从其他方面分散这些风险，但F品牌除了产品、价格的优势，化解风险的能力很弱，这样长期运作，风险很大。
市场分析之后，王总继续做F品牌的信心已经减弱了一半，自己虽然有做中高档品牌的实力，但这个钱不能投在自己没有把握的品牌上，或者押在激烈市场竞争的风险上。
再从财务方面分析，三楼形象档口2006年年租金13万之多，加之市场竞争使营销费用支出日增，F品牌知名度和支持力度有限，如果继续做，管理成本将会飙升。自己已有的客户定位（低档牌子的客户居多）目前不能和F品牌吻合，也会增加服务成本。这样下去，乐观估计，是保本的生意，从库存等风险系数来考虑，有亏本的可能，就是有赚，赚头也不大，F品牌北京区域发展会很艰难。
几天后，新品陆续上市，三楼形象档口也到位了，但一个很麻烦的事出现了，唐山、秦皇岛、沧州等地今年已经划归其他区域，但原来经销F品牌的大客户找王总要求上新货，发货吧，这可是窜货，不发货吧，不仅流失客户，王总的部分钱款尚欠在这些客户身上，同时有呆账的可能，怎么办？
最终，王总还是发了货，但一下子天津的客户那里起了反应，电话打到厂里，要求严肃处理窜货，不然，天津客户就要放弃F品牌。当时身在北京的张经理两头为难，但是天津客户做得好啊，并按企业的发展方向共进共退，所以只能责令王总安排对窜货的区域收货……这个事件的爆发，王总心头已冷，大客户的流失让他经营F品牌的信心全无了。
经过了一个月的心理斗争，权衡了利弊，王总终于作了弃“牌”决定。

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