1111连锁体系管理升级趋势

总结2012年，本土化妆品产业链条上的品牌商、代理商和终端商呈现三“mang”：

    高层管理者盲目 高层管理者缺乏明确的发展方向和准确的经营原则。面膜卖得好，大家一哄而上做面膜。电子商务火热，许多人又在蠢蠢欲动。这一切行为都在预示着高层管理者的盲目。

    中间管理层忙碌 很多中间管理层也就是操盘手忙碌。 造成中间管理层忙碌的原因有两个：工作没有重点。在他们眼中什么事情都是重点什么事情也都不是重点。很多代理商和终端店的中层管理者，并不知道每个月的工作重点是什么。

     缺乏高效的管理工具。有的中层管理者（区域销售经理）在例会上做销售回顾，拿出的记录销售结果的纸张竟然是从烟盒上撕下的烟盒纸。这样简陋的记录方式，如何做销售回顾。

许多公司都有人员外出表，员工外出报销需要填写表格，通常员工能够拿出1800的报销细则表格，但是外出的详细情况仅有见客户等一句简单的话，见客户的内容、业务推进等东西一概没有反应在外出登记表上。所以每个领导在报销单上签字的时候，内心都在滴血。

今天的经营成本很高、人力资源成本也很高。但是没有人静下心来寻找经营方法帮助企业提高管理。

管理者是算不出经营一千万的生意到底要多少销售人员、多少督导。因为许多管理者连最基本的角色职责都没有定义清楚。

    每一个公司的领导者都认为管理很重要，可是询问他在管理上投入多少钱？他们都回答不知道。但是询问投入多少广告费，通常都是2千万、5千万的大手笔。

    所有生意的本质是管理，不是我们今天看见的广告

    基层员工迷茫 没有人告诉基层员工每天应该做什么，也没有人告诉他应该怎么做，为什么要这么做。 员工的迷茫茫，直接导致非常高的员工流失率。

留住员工最有效的方法是告诉他，你今天应该做什么，明天应该做什么， 最后你能成为什么。

很多人留住员工的方法是给他股票、分红。你现在掏的越多，未来运营的成本越高。六年前，海底捞用眼镜布把我们迷惑，认为世界上没有比它更好的服务了。但是六年后，你需要用比眼镜布高10倍的成本去提供更好的服务，否则不容易留住顾客。

所以大家都在讲服务，最好的服务就是服务员工，因为你所有的事情都是员工做的，没有比这更重要的事情。

    最近的一段时间，我在帮企业做咨询的时候，单是为给一个员工做发展计划，前后修改了五次，每次花掉近三个小时。这份详尽的计划清晰得告诉员工未来你的能力在哪里，能力的表现形式是什么，未来你应该成为什么样的人。  

    许多人问花时间为员工做发展计划表到底值不值？员工可以从这个表格里面得到清晰的发展道路。我们总是在想花房子、车子在留住他，我告诉你，你今天花的成本意味你明天花的成本更加高。

   最近宝洁有很多负面消息，十年前宝洁也有很大的问题，但是我相信不到两年时间宝洁可以自然修复过来。员工流失率高很正常，管理者要做的事情不是去阻止流失而是要想是否能在一天之内找一个新员工照样把工作开展下去。

屈臣氏的BA一年的流失率基本上是百分之百，但是并没有影响屈臣氏的生意。     

可是我们的高层领导盲目，中层员工忙碌，基层员工迷茫。这些都是管理升级过程中最重要的事情。

                           如何进行管理升级？

    高层管理者，必须要改变经营理念，深刻的认识到只有管理才能让你出效益。过去十年，化妆品行业是市场推动效益的时代。未来十年，如果不懂管理将难以在竞争中斩获一席之地。

高层管理者必须建立“以终为始”的战略管理。“以终为始”首先要告诉自己，我到底打算去哪里？清晰得知道目的地，这才是最重要的事情。

达到目的地的方式有很多，问题的关键不在于怎么去，而是你到底打算去哪里？

作为管理者，知道自己要去哪里，就必须建立“原则导向”的管理体系。现在的企业管理模式是高层管理者操中层管理者的心，中层管理者操老板的心，角色定位完全颠倒。

高层管理者要制定原则，所谓原则就是判断事情的标准。在未来三年里面如果管理者建立了以“专卖店为主，电商为辅”的销售模式，就不要过分担心电商的发展对你造成的影响。

建立目标管理并强化目标管理。建立高效的目标管理方法是要对数据进行多元化和多维度的分析后，再制定具体目标。但是很多人不会运用数据，进行多维度分析。

案例： A、B两家门店同时销售C产品，A店一个月销售额为一万元，B店一个月销售额仅为八百元。如果你手上有一千支试用装，你会选择谁？

80%的人会选择：A店

正解：B店。

80%的人会毫不犹豫的选择A店，因为它的销量大。这就是不进行数据分析，盲目建立错误目标的结果。

其实我们通过分析可以轻易的发现A店C品牌的销售额可能已经占到生意总量的80%，我们不可能指望100%的消费者买C品牌。

试用装的目的是为了发现新消费者，它对A店没有任何意义。我们要用另外的方法去留住A店的顾客，她们也许更需要的是礼盒、是价格优惠。

因此我们要让品牌经理学习并熟练得运用word、excel、ppt等管理工具。

高效的目标管理方法：要对数据进行多元化和多维度的分析后，再制定具体目标

中层管理者要明确工作重点，建立“要事第一”原则 。

第二要建立“过程导向”的管理体系。高层管理者追求结果、中层、基层员工也追求结果，谁对过程负责? 中层管理者要建立以过程为导向，所有生意必须过程化。

接近年关，企业已经开始规划2013年目标，我们发现部分企业的所有数据都是拍脑袋拍出来的，而不是通过现有数据进行目标演算。

最近有太多诸如取消代理商的负能量在衍生。代理商是永远有其价值的，品牌要想把生意做大，代理商永远缺不了。代理商有三个无可替代的作用：网点的覆盖、单产的提高和品牌推广。

很多代理商、品牌商都站在自己的利益角度说话。没有品牌的成长，哪来代理商成长。化妆品产业链上的人要树立行业正能量，找到共同语言。

中层管理者是最重要的团队管理者。所有人必须明白，过程的管控不是高层管理者的职责。

我曾经用6个月的时间整理出代理商的9个角色职责，上面密密麻麻的写满了品牌经理、督导等各种角色具体的职责。如果没有这些细致的管理，哪有员工能力要求、薪酬标准和未来职业规划的制定。

基层管理者，要有积极主动的工作心态。基层员工积极主动的工作心态是要靠中层管理者去培养的，但是很多企业的中层管理者不愿意花时间与基层员工沟通职业发展、评估他们的能力表现。

中层管理者应该扪心自问，你们是否清楚基层员工的发展期望，是否了解其职业规划。

    拥有积极的工作心态后，基层员工要对结果负责，把结果作为自己工作的导向，必须清楚每日工作流程，并严格按照流程执行。

                    2013： 4大转变与4大升级

     产业链上的品牌商，代理商和终端商要有4个转变。

1,、经营个人向经营组织转变。把个人愿景向组织传递，变成组织的共同愿景而不是个人愿景。

品牌商能不能在三分钟内说出品牌的价值和核心理念以及品牌的未来？很多领导把自己经营品牌的理念，全部锁在自己的内心，自说自话。消费者不知道、零售商不知道，这样的品牌理念是无用的。

很多老板觉得个人能力很优秀，那你更应该把自己的能力与组织分享，让团队多多学习。今天的屈臣氏成功，是因为李嘉诚领导的组织聪明。

将个人成功的经验面向组织宣传。每个企业都有大大小小的员工激励会议，却都没有优秀员工结合个人案例的经验分享？我们有的是爬高山，军事训练等表征的激励。

另外，作为领导者要把更多个人时间用在下属身上，因为只有你的员工才能让你把一百家店变成一千家店。

2、经营机会向经营能力转变。很多企业，拿不出企业模型（企业DNA），没有明确的DNA，也就无法拿出符合企业发展的“能力”要求。因此，企业首要的是建立企业DNA,，并依据DNA拿出符合企业发展的“能力”要求。

建立人人是培训师的企业文化，在宝洁没有所谓的培训师，人人都是培训师。管理者对中层负责，中层对基层的负责。所有的员工都是客户的培训师，而不是仅仅依靠专职的培训师来履行培训职责。

建立企业和合作伙伴共同成长的竞争力体系。品牌商和代理商要永远站在一起，否则你的品牌之梦永远不可能实现。即便是电子商务，也有代理商机制。作为目标的共同体，品牌商应持续性地帮助合作伙伴代理商和零售终端提升管理能力。          

3、经营产品向经营品牌转变。从买卖产品变成以满足消费者需求为理念的品牌经营策略，并建立“以人为本”的企业核心价值和文化。建立和执行“长期稳步发展机制”，减少并平衡企业和团队“短期市场行为”。

4、经营效益向经营效率转变。建立以“原则—方法—结果”为过程的日常管理流程和机制体系，提高工作和管理效率、降低经营风险。建立以直接性的“效益考核”和间接性的“效率考核”相结合的KPI（关键绩效指标法）考核机制，保证团队正确的行为导向。

今天本土化妆品店跟屈臣氏比起来，最大的弱点是不知道盈利能力有几个层次。今天的屈臣氏不是单靠买卖产品赚钱，而是靠强大的信息、物流、采购管理体系盈利。

本土化妆品企业花大钱请操盘手、做电视广告。其实在这之前，应该问问公司是否有专业的数据分析师，如果没有，一切的数据都不科学。

电子商务为什么走的比线下快，未来甚至成为线下的掘墓人，因为它们的数据记录系统非常强大。

今天的零售店都把自己的数据当成商业机密，不愿公开。没有数据的分享，品牌商、代理商如何制定符合个体能力的任务目标？不是单纯的商品买卖就可以来钱，屈臣氏每个周一的下午四点会进行数据分析的例会。屈臣氏能拿出销售数据，个体单店更应该拿出来。

2013年管理升级的4个方向：

定位升级 今天很多专卖店如同20年前的杂货铺一样，今天激烈的竞争环境中杂货店还能成功吗？必须要向便利店转型。传统化妆品店的灯光不改、logo不改、货架不改、品类管理思路不该，永远不会在竞争中制胜。

采购升级  屈臣氏是以采购为中心的运营企业，因为所有卖出的东西是由采购最先采集进来。（做效果）屈臣氏是以采购为中心的运用企业而不是以店铺为运营的企业（屈臣氏logo）

以前我们将采购称为进货，就是单纯的商品买卖。现在，零售店在从经营产品到经营品牌转变的过程中，最重要的是变成以满足消费者需求为中心经营理念。品牌和零售应该联合站在消费者角度，探寻消费者需求，用公平的立场进行采购，这是原则。

我们需要把采购做成很核心的组织。以前，店铺只需要一个采购员就可以了，但是现在采购是一个品类管理的机制。采购最大的核心是品牌管理，屈臣氏把采购员称为品类经理，每个品类的经理负责每个品类的采购，这样才是回归到了采购的最本质。

建立整体性合作计划是采购方法。零售商和品牌商制定共同目标后，将其分解成月目标、天目标。整个目标执行过程中，双方要定期做销售回顾，并制定改善计划，通过资源的提供与转换达成最终目标。

物流升级 本土化妆品零售店的物流管理很差，像 7-11，20多平米的小便利店都有仓库，而我们动则几百平米的大店连杂物间都没有。仓库代表的是物流体系，有的产品放在货架有的放在仓库，仓库的配备方便前台随时补货，但是大家都没有意识到它的重要性。

物流表面上是商品的周转，实际上是资金的周转。零售商总是想尽量从品牌商手中拿到更多折扣。什么叫赚钱？赚钱不是看毛利率，也不是看毛利而是要看投资回报率也就是所谓的资金扭转速度。如果你的产品毛利率只有4%，你一年投资100万，赚10次，照样可以赚40万。如果你有100 万，拿到40%毛利的产品，你一年赚一次也仍然只能赚40万，这就是投资回报率。很多零售商找品牌要毛利，毛利要的越多品牌就越没有资金去做投入，导致终端店的库存积压越多，最后资金周转不灵，所有的钱都在货里呆着。

绝大多数终端店主都不知道仓库的货能卖几天，安全库存是多少。这些听起来概念高深的东西，并不代表我们终端店不需要去做。

信息升级 所谓信息也就是数据，我们需要建立数据库和数据的收集方式来获取数据采集。收集到有效信息后，我们需要对数据进行管理、分析和应用。

2012年，化妆品行业的周期是遭遇管理瓶颈期，2013年连锁体系应朝定位、采购、物流和信息四个方向全面升级，方能攻克管理难题、成功穿越周期，迎来下一个春天！

数据采集

运用收银机、ERP系统、财务表进行数据收集

数据管理

    对现有数据进行分门别类，归纳整理

数据分析

   寻找目标数据，进行销售分解，挖掘新的生意机会

数据应用

    以数据结果为导向，以科学化目标为日常经营的管理方向