张鸿林：看得清才能看得远

张鸿林在开宝视达第一家店时，也许想不到25年后的今天，那个数字会被改写成240。

他推崇星巴克创始人霍华德·舒尔茨的观点：我开好第一家店，去复制12000家店。

作为宝视达的创始人，张鸿林专注于眼镜行业，他从一位店老板，转身成为河南省最大的眼镜连锁零售企业掌门人，坐拥上亿资产。

25年，宝视达“BEST”标识早已从“老家”平顶山走出来，出现在河南、北京、山东等多个省市。

张鸿林很健谈，语速较快，他会滔滔不绝地讲解视力学知识。专注、专业是他谈话中出现频率最高的词语。

 

“别人关注今天，我关注明天”

 

看得清，机会属于你；看得远，世界属于你。张鸿林要做的是后者。

他评价自己：执着，商业敏感性很强。“我总是在琢磨未来有什么变化，今天该做什么。”

上世纪70年代，1.8元一副的玻璃镜片比较普遍，张鸿林发现，光学玻璃镜片的光学指数符合眼镜视觉需求，就引进光学玻璃镜片，6.6元一副。价格贵，质量好，但消费者并不认可。

一种新事物出现时，通常会遭到质疑和争论。懂得经营的张鸿林，想到先培育市场后销售的方法。不断在报纸、平面媒体上发表专业文章，介绍光学镜片的优势和功能，培育消费者的认知。

随后，在张鸿林率先把树脂镜片推向河南市场时，被认为是塑料，还曾遭到消费者砸柜台。三四年后，树脂镜片占镜片90%的市场。后来，他逐步引进隐形眼镜、日抛型眼镜。

关注消费者的隐形需求，也使得宝视达跻身全国前三名，第一名国外品牌劳斯迪克（音译），第二名宝岛眼镜。

劳斯迪克是西方面孔，以销售国际品牌太阳镜为主，时尚男女为主流消费群体；宝岛眼镜来自台湾，资本雄厚，是国内最早上市的眼镜公司，拥有2000多家连锁店，主打时尚牌。

宝视达则是面向大众化市场，将专业进行到底，在服务上不仅屈光矫正，还给解决方案，同时，为了弥补时尚元素，还开设时尚店。

根据不同年龄、不同阶层的消费者，宝视达对市场做了细分，有时尚店、专业验配店、学生店、社区店、奢侈品店。其中，视光中心店是河南第一家视光中心，涉及眼科所有检查。张鸿林说，在视光中心店除了不能做眼科手术，其他都能做。

他笑称：“我与别人不同的是，别人关注现在什么需求，我关注的是明天、未来什么需求。”

在今年环境低迷、零售业效益下降时期，他做出一个被别人看来“疯狂”的计划， 引进20多种国际眼镜品牌，准备进驻裕达国贸、千玺店。目前已经与裕达签约。

把眼镜当奢侈品卖，他的这一举动也引起业界争议：谁会买几十万的眼镜呢？会有市场吗？张鸿林却认为，贵和便宜由市场决定，不是由商家决定。作为商家，应该提高内需，把内需挖掘出来。

其实，早在LV、GUCCI登陆郑州时，他便看到河南已具有购买奢侈品的消费能力，张鸿林想着，他们不在这儿卖，消费者便会跑到香港、国外买。他断定，有消费需求，就会有奢侈品存在。

 

“企业竞争是人才的竞争”

 

25年的发展，宝视达从一家店成为一个机构、人员庞大的集团。创业初期，张鸿林忙着跑市场、谈加盟、忙管理。现在，市场稳定时，他进入了二次创业期。

一年要开几十家连锁店，人才建设是连锁店发展的瓶颈。这也是他的困惑。

眼镜行业是个专业性很强的行业，店面人员必须要求专业。目前，视光学专业人才很少，这类人才不可速成。在国外，本科以上毕业生才能报考视光学专业，10年才能培养出来一个高级视光师。

在培育人才上，他主张用全球视野看中国。

鉴于两栖型人才（既能做视光验配服务，也能做视光临床科研）严重匮乏，在总部迁到郑州后，张鸿林就花大量资金投资办学校。与法国依视路集团、日本菊池视光专业学校及台湾台北视光中心、天津医科大学、郑州铁路职业学院共同投资2000万设立了专业视光学校。

学校每年可向公司输送专业人才400多人，在职教育1000多人次。

对此，有业内人士笑话他“别人拿钱开店了，你拿钱办学校”。张鸿林却有自己的观点：企业的竞争是人才的竞争，人才是第一位。

为此，他还在郑州、沈阳、天津建立视光宝视达定点班，从源头培养专业人才。每年派学生去我国台湾台北、日本培训，达到“输送人才，请进人才”的目的。这样，人才库、人才资源体系建起来，得以解决人才问题，保障企业快速发展。

现在，宝视达视光学校成了同行挖人才的基地。

在宝视达，员工学到知识，能快速成长，有着积极向上的动力。

惜才爱才是他最大的特点。他会不惜重金，从澳大利亚请一位CEO负责市场运营及管理工作，还请来两位留美视光学博士。

从今年起，宝视达在集团内部为员工设置创业规划。每年拿500万的创业基金，每个符合条件的员工可以获得公司10万基金，并占有股份，获得年底分红。

 

“做成百年企业”

 

“做企业是做一年还是一辈子，如果你把它当做生意，什么赚钱就去做什么，如果当做一生中的事业，就做成百年企业，要长远规划。”张鸿林说。

从1家店，到240家店，对张鸿林而言，只是数字的变化，做好1家店，就等于做好240家，甚至500家店。

与一般眼镜连锁企业类似，宝视达连锁模式，主要体现在店面细分上。前期经市场调研，看附近居民的文化程度、消费能力，再给店面定位。如果在学校附近，就开学生店，配送价格适中的产品。

不同店面，统一LOGO标识，统一店面升级，所有店长统一经过培训，竞聘上岗。在宝视达，有一套自己研发的管理系统，诸如品牌工程、渠道工程、产品体系、信息化系统等连  锁经营中的重点工作，宝视达花了多年时间和金钱后，已摸索成型。

业内人士说，这个企业已经建立了和同行拉开距离的防火墙。

即便是竞争门槛较低的行业，宝视达也会突破一些标准，与同行竞争取得更多市场份额。一些细节可以体现其专业：配镜之前，验光师会出一份验光报告单，同时告诉你哪只眼睛是主导眼，你的近视程度为何加深。

现在，宝视达集团架构已成熟，稳定发展。张鸿林便逐步退出内部管理，把重心放在战略规划上。

他看到，随着产业承接与技术转移，眼镜行业将从沿海转向内陆。地处中原的河南，有着优越的交通优势，是国内最大的中部物流港，而产业集群是中原经济区建设的重点。

考虑到宝视达硬环境和软环境，今年，他便做了大手笔项目——在平顶山建一个中部国际视光眼镜产业园。

园区项目总投资6亿元人民币，占地500亩，园区将打造研发、生产、培训、物流配送一条龙眼镜产业链，建成后年可实现销售收入8.75亿元。

“让眼镜从生产直接到店里。”张鸿林说，这样更能让消费者看得清，看得远。

言语中，可以看出张鸿林是个计划性极强的人。他要做的百年企业，已经走了四分之一，未来怎样，他依然充满信心。

更多资讯请关注销售与市场微信公众号。