这个管控全案让他们连年翻番

2012-12-12 16:01| 查看: 259983| 评论: 0|原作者: 杨映菊

摘要: 管控市场，追根溯源，是老板们要管控住自己的心。

你知道吗，很多企业的渠道现状，犹如下图所示：成员鱼龙混杂，规矩缺失，或无人维护秩序，出站口还堵塞得厉害。
很多声名在外的品牌厂家，在渠道促销方面的投入越来越多，但是，由于渠道秩序混乱，经销商和终端销售品牌货的利润极低，或根本没有利润，销售积极性严重受挫，市场反应怨声载道。正所谓，赚钱的产品不好卖，好卖的产品不赚钱！
品牌货在消费者环节的畅销，与渠道成员的经销兴趣形成强烈反差，厂家的渠道促销投入越多，价格秩序就越乱，渠道成员并未因厂家的大投入而获益。
多年来，这个问题始终困扰着各方。但是我们要说，在厂家、渠道、终端组成的利益共同体中，利益链的搭建与维护，职责在厂家。这个问题解决不好，板子要打在厂家身上。
企业不控制市场，就反被市场控制。2008年开始，一批OTC医药品牌企业，如东阿、江中、滇虹、仁和，陆续实施渠道变革，市场秩序有了根本改变。笔者观察到，渠道变革后这三年内，这些企业都保持了2—3倍的增长率。
它们都做了什么？

管控要点

简单有效的一级经销、二级分销体系是基础。
很多厂家把一级经销商当作自己在当地设置的银行、物流公司及信息中心，保证不少于5个点的毛利，但是要求它们有广泛覆盖，操作规范，接受管控约定。
对于二级分销商，要求必须有良好的终端网络，既不留空白，又避免过度的交叉覆盖。很多厂家把二级分销商直接定位为经销商，无非货从其当地一级经销商处购进而已，保证他们不少于4个点的毛利。
这其中有一个关键原则：厂家与一、二级经销商不约定协议量，但厂家承诺销量达到后的利润，一开始就把事情做对。
而很多企业恰恰相反，认为只有与客户约定了销量，销量才有保障。
事实上，简单的销量约定，如果无法保障他们的利润率，即便短期迫于协议压力完成当年指标，也不能长久。
这就要求厂家从销量约定，转变为对一、二级签约商的日常行为管理，其中最关键的就是货款管理及销售返利。
在很多厂家那里，经销商完成了销量任务，就有返利，导致他们为了返利冲销量，无所不用其极。
现在，你必须明确发货回款方式，对销售价格、销售区域、禁销客户、库存数量、配送时效和销售信息提出明确的管理要求，并与返利严格挂钩（见图1）。经销商做到了，才有奖励。

销售价格管理
一、二级经销商的进货价不同，不同类别客户的销售价格也不同，经销商必须要规定价格销售，违者处罚，确保每一级渠道赚取合理的配送利润。
经销商不得进行换货交易、打包返利、变相降价，对非签约下游客户的销售，也不得低于非签约终端最低供货价，严禁任何形式的低于最低供货价的销售行为。
经销商在所有低价或变相低价的促销活动中，不得将我们的产品列入名单，也不得与其他让利产品关联销售。
经销商是否做到这些，不以其电脑的出货价为依据，而是以进货单位的入库单价或者财务入账单价为依据。
下游客户违反最低限价，经销商要停止供货。若下辖客户违反规定，签约经销商须承担连带责任。
在此基础上，建立连锁客户部，与全国性连锁、区域强势连锁建立战略合作关系，告诉他们：只要你强力维价，我就提供消费者促销支持。
大家都知道，OTC品牌一直都是连锁和平价大药房价格战的首选。如果厂家主动出击，保证用一定的时间，完成目标区域同城同价的维价工作，连锁店是愿意配合价格维护的。
因此，全国地市级以上市场要全面启动维价工作，必须有400人以上的OTC终端队伍全面出动，从拟定同城维价协议开始，要求战略合作连锁体系率先在协议上签章，约定某月某日全部按规定价格销售。
此工作必须速战速决，一旦遇到个别极不配合的平价药房，马上列入禁销客户，知会所有签约客户禁止供货。
一旦终端维价工作做到位了，OTC品牌的毛利空间就得到保证了。对于大连锁，厂家再适度增加些消费者促销资源，将以前连锁店的降价让利，调整为厂家主导的促销。
对于特别强势的全国性连锁，为保证我们的产品列入第一首推，可增加差异化的专供品。
维价工作做到位了，终端的利润空间得到了保证，空白终端的铺货、二线新品的铺货、重点终端的陈列、店员培训等工作组织起来就容易多了，以前用于贴补各环节维价或渠道促销的费用，就可以转移到终端的多点陈列、异型陈列竞赛中，终端销售氛围就会有质的变化，销售推力肯定会远远高出一般对手。

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